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财务和人力往往是公司里最让员工觉得流程繁琐的两个行政部门，比如一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球有15个研发机构、107个分支机构的跨国公司，这往复的报销时间若是叠加起来，不知道能步行绕地球几个圈。但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生通过网络报销系统提出报销申请，将实物单据投递到财务票据箱，就可以放心地等着财务部门把报销款打到自己的银行卡上了。在后台运作的是为全公司提供服务的财务共享服务中心。这即是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。
2010年10月，中兴通讯股份有限公司宣布了截至2010年9月30日的前三季度业绩。报告期内，集团实现营业收入460.62亿元人民币，同比增长7.51%。在以严格的“成本管控”战略进军国际市场的14年中，中兴通讯一直试图在管理模式上寻求效益。而作为技术领军企业，从2005年开始，中兴通讯成为国内较早引进财务共享服务模式理念的企业之一，应用信息技术实现财务管理模式的变革。
探索财务共享
在中兴通讯全球15个研发机构、107个分支机构工作的员工，无论在哪里办公，出差等报销都可以像张先生一样通过网络报销系统进行。在信息技术的支持下，员工可以跨地域和跨时区进行报销。而在这背后支持这一集中式报销服务的是中兴通讯设在西安的中兴通讯共享服务中心（简称SSC）。
在SSC，300名财务员工支持了中兴通讯全球7万员工的财务工作。整个报销工作被有序划分为各个流程。财务人员通过专业化分工，借助先进的网络报销和电子影像扫描系统，迅速完成财务处理。在SSC，财务人员桌面上标志性的厚厚单据早已变成网络上的电子影像，取而代之的两个各司其职、显示电子单据和影像的电脑屏幕，以及一面是贴有笑脸、提示用心服务的小镜子。财务人员视员工为自己的客户，把用户满意作为评价自身业绩的重要标准。SSC为中兴通讯实现了50%~70%的财务运营成本的节约。而在低成本之下是高效运作，财务业务处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天。向公司员工提供24小时咨询的财务热线接通率达到98%，员工对SSC服务综合满意度达到95%以上。
整个低成本的高效流程是基于相应信息工具建设而成的。从1999年自主开发的第一代网络报销系统，到今天正在应用的第三代网络报销系统，中兴通讯利用了本身对于技术的娴熟，为实现集中服务做了技术准备。
网络报销只是应用工具的一种，后台建设才是真正的关键。2001年，中兴通讯执行副总裁韦在胜组织建设了财务信息化平台，构建由核算、财务业务、资金管理和决策支持多层级的财务信息化系统架构。并在此基础上，为业务部门提供了电子协同商务（ECC）、电子采购管理（STEP）、合同管理系统（CMS）等业务与财务的信息交互平台，实现财务数据的实时集中。2004年，在网络报销系统中增添了银企互联之后，中兴通讯实现了财务上的收支统一。
信息系统的集中建设完成之后，人员的集中成为可能。在传统公司的拓展中，企业分支开设到哪里，就需要相应地配备财务人员。但在共享服务模式下，通过集中的专业人员从事核算业务，降低运营成本，缓解人才压力。在经过试点之后，2006年2月，全国财务核算业务集中到深圳处理，SSC（Shared Service Center）财务共享服务中心正式成立。2008年，从更为优势的人力成本考虑，SSC搬迁至西安。
共享服务这种模式，通过对流程的再造和标准化，使工作更为迅速和有序，也大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本，在财务方面实施的成功，为公司各支撑职能树立了典范，在人事、行政、IT服务等各方面均得以推广，甚至正在研究向研发、销售等主流程中的辅助环节延伸。
在整个共享中心的建设中，除了对于服务共享的管理学理念进行了实践之外，还需要组织、流程管理与绩效考核等管理手段的配套。比如在组织上，以专业化分工的原则，形成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，整合分散而重复的业务。在流程管理上使用PDCA（P-Plan计划、D-Do执行、C-Check检查，A-Action处理）循环方式，对业务流程进行监控并定期梳理。在绩效管理上，对财务人员的绩效，用工作量、质量、效率及服务满意度四方面进行考核，确保员工个人绩效与SSC组织绩效方向一致，目标一致。由于这几方面的配套落实，中兴通讯用半年多的时间实现了SSC的有效运转。
创新在流程之外
从本质上来看，财务服务共享模式带来的是工业革命式的流程文化，而创新在流程之外。从战略角度来看，财务共享服务中心是延续“成本管控”企业战略 的行为实践。
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