战略成本管理

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FloridaFirstBancorp.是Florida州的一家经营多种业务的银行自1934年起经营至今在1999年之前银行的股票都是私人持有的上市之后银行的经理和雇员们又有一类新的股东需要满足——外部股东——并且外部股东对利润胃口很大因此FloridaFirst的经理们努力寻找增加利润的机会
过去银行业可用80/20规则来描述：80%的利润来自于20%的客户然而现在一些银行分析家坚称20%的客户产生了150%的利润另外30%的客户实际上消耗了50%的利润如果是这样要增加利润就需要了解更多的客户信息
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JerryWilliamsFloridaFirstBancorp.的主席和首席执行官最近总结概括了这家银行关于客户的设想
我们有这样一些客户从表面上来看我们认为他们是让我们赚钱的顾客平均存款约为300000美元的企业账户但另一个事实是有些客户一个月签发超过275张支票如果分配这些人工成本这些顾客就不再是赚钱的了但是我们的支行经理们却把他们当作优质客户来对待我们这个行业从整体上来说是几乎不可能追溯人工成本的我们只是看到冰山一角
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JerryWilliams和他在FloridaFirstBancorp.的同事们所发现的是表面上完全相同的客户的成本可能是大相径庭的银行的经理们发现如果想让银行更加盈利他们必须做好两件事
首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的哪些不
第二制订战略来保持那些产生利润的顾客；对不产生利润的客户要么放弃要么调整收费
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FloridaFirstBancorp的经理们认识到增加利润的关键在于改进他们关于顾客利润率的信息他们需要一个能计算出为一个特定的顾客服务的成本的会计系统然后特定顾客的成本就可以与该顾客所带来的收入配比计算顾客利润银行根据其利润来制定服务战略就本案例而言最后银行采用了两项技术：顾客利润率系统和顾客关系管理系统
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顾客利润率系统用来估算服务一个具体顾客所能带来的利润具体顾客成本是使用作业成本法的成本依交易进行分配银行了解每个顾客耗费了多少资源并比较这些资源的成本与顾客所带来的收入
顾客关系管理系统用来寻找在服务顾客时增加利润的机会系统针对特定客户开发金融产品与服务这对于提升顾客满意度保持盈利顾客和提高现在非盈利顾客的利润来说都是很有用的该系统基于顾客人口统计学和历史上的消费习惯以顾客到顾客的视角来看待所提供的服务
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新系统的作用是令人鼓舞的JerryWilliams主席兼总裁指出在使用了新系统生成的信息的第一年公司增长了32%
资料来源：http://www.floridafirstbank.com;JohnsonMcKendrick“YourBestCustomersMaybeDifferentTomorrow:FinancialTechnologyHelpsInstitutionsPredictWhichofTheirClientsAreWorthFightingFor”BankTechnologyNews(2001年)
传统成本会计
重点在于发生的成本而不是成本的来源
传统的成本分配方法倾向于不正确的将制造费用分配给高产量的、标准的产品从而让低产量的、特殊产品承担少的制造费用
以作业为基础的管理
确定生产成本虽然是会计部门的职能但是是所有经理主要关注的问题
理论上来说如果有足够多的顾客愿意以足够弥补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧而在现实情况中顾客只会去买物有所值的商品
以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供过程中发生的作业通过这一做法提高顾客所获得产品/劳务的价值并产生利润
增值作业与不增值作业
在商业环境下作业被定义为实现企业商业功能的、重复性的行为
成本的发生是由于企业从事各种各样的作业这些作业消耗了企业的资源
增值（VA）作业增加产品或劳务的价值是顾客愿意为之付钱的部分
不增值（NVA）作业增加的是在产品中所耗费的时间而不增加价值
不增值作业从顾客观点来看是不必要的这类作业产生成本并且在不影响产品或劳务的价值和质量的情况下可以对其进行削减


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