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完善万宝模式的探索(DOC)
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- 大小:29.0 KB
- 语言:简体中文
- 类型:家电行业
- 下载次数:9699次
- 更新时间:10-14 16:24:33
- 名称: 完善万宝模式的探索(DOC)
- 应用平台:|WinXP|Win7|WinAll|
- 资料介绍
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万宝电器集团公司在1988年4月开始组建的时候,参照国际的惯例和当时的实际,创造了自己的集团模式。这个模式用一句话来概括就是"三个中心"加上"资产经营一体化"。所谓"三个中心"即集团是经营决策、投资控制中心,各专业公司是利润控制中心,各生产厂是成本和质量控制中心。所谓资产经营一体化,就是本着股份制的原则,以"双向投入"、承包经营、尊重现实、区别对待的方法处理产、供、销、人、财、物,实行"六统一"。这个模式曾发挥了应有的作用,但集团目前的形势较当时的实际情况已有了较大的变化,故必须作出相应的调整和完善。
一是变资产一体化为股份化。万宝目前的股份制只能说得上是带有股份的经济成份或者说股份企业的雏形。下一步必须要抓住当前搞股份制有利时机加大改革的力度、速度,最迟应在1995年完成万宝集团股份制的进程,按照国际惯例的股份制公司运行机制运作。这是完善万宝模式的基础和关键。新的模式或其组织结构特征应是以单向参股为核心,又有控、持股联营、协作关系的"混合型"。采用母公司、子公司、关联公司等组织形式,形成一个跨所有制、跨地区、跨行业多层次股份制企业集团格局。
二是变"三个中心"为"二个中心"。即将专业公司利润控制中心职能下放给生产厂家,调整三级经济核算制,而专业公司主要起到参谋部门和企业计划管理作用。按照万宝模式原来经济核算制,各生产厂仅是成本和质量控制的中心,其存在的问题是,从内部关系来说是"责、权、利"不到位,因为各生产厂的产品直接与成本、质量挂钩,而不与效益挂钩,造成生产与效益脱节,导致厂家只关心生产,不关心效益的状况,且成本也难于控制,质量也得不到保证;从外部关系来说,是厂家难于适应竞争日益激烈的市场需要,如果厂家不直接与市场发生关系,就易导致信息不畅,难于推出适销对路的产品,努力降低成本,提高产品的竞争力。1993年初,集团曾进行了较大的机构调整,基本上将专业公司这中间层次撤销,以减少管理层次。其作用不应仅理解为减少中间管理层这么简单,其更大意义在于重要职能的下放,增强生产厂家活力。中间层次--专业公司(事业部)并非要撤,关键是搞活厂家的职能要下放。今后,生产、规模大了,出于管理的需要,仍应设专业公司(事业部),要看实际的需要。
三是变一体化经营为多元化经营。与下放利润控制中心职能给厂家相适应,集团或专业公司把各个厂家生产活动所需
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