中国烟草业的奇迹(DOC)

云南玉溪卷烟厂，十几年前还是一个鲜为人知、处于困境的中小型烟草企业。如今，它已成为亚洲第一、世界排名第三的现代化卷烟企业。国内13种名烟，它占了4种，产量占了73%；中国市场最受欢迎的10种国产香烟牌号中，这个厂3种牌号的烟分别列产三名，其中"红塔山"是国货精品中能同洋货抗衡的极少数产品之一。这个厂的经济效益已跃居同行业之首，单箱税利比全国平均水平高出2.7倍，连续7年进入全国税利十强。

敢冒风险的决策

玉溪烟厂成功的起点，来自三次敢冒风险的决策。

一是在同行业第一家高起点、大批量引进国外先进设备。80年代初，经历了产品滞销危机的玉溪烟厂，决心依靠科技进步振兴企业，但在如何引进外国先进设备的问题上面临两种选择：是低起点小批量还是高起点大批量？对于象玉溪烟厂这样资金和技术力量薄弱的企业来说，选择前者无疑风险小，易被上级批准。但玉溪烟厂却反常规地选择了后者。他们一次就推出2400万美元的订货单，所订设备全是80年代世界先进水平。他们做出这种风险抉择，是从企业长远发展着眼，高起点大批量引进虽然花费多风险大，但卷烟企业有投入产出转换迅速的特点，只要操作得当，能得到丰厚的回报。事实证明了这一决策的超前性和正确性。从1984年到1990年，玉溪烟厂先后投资2.5亿元，从国外引进了制丝、卷接、包装、滤嘴成型等89台（套）世界一流的卷烟设备，技术装备一举跃入全国同行业一流水平，为创立企业的规模效益打下了基础。与此同时，通过高起点大规模引进，也极大地推出了企业的生产管理、人才培养、思想观念向适应现代化生产方式的转变。

二是率先突破体制障碍，创立农工商、供产销三结合、一体化的运行机制。1982年，玉溪烟厂为解决卷烟生产中由于烟叶的种植、收购、加工和卷烟的销售等环节分属不同的部门，体制不顺、互相牵制的矛盾，大胆地提出将地区烟草公司、烟草专卖局和企业三家合并为一家的报告，1986年云南省长办公会议批准了玉溪烟厂提出的体制改革报告，决定实行"三合一"的新体制。按照生产力运动内在规律创立起来的这种运行机制，不仅较好地协调了工业同农业、企业同地方、工业同商业的关系，而且实现了生产要素的优化组合，成为推动玉溪烟厂巨变的重要因素。

三是无偿投入在农村建立稳固的高产优质烟叶基地。玉溪烟厂1985年作出"企业的生产要从原料生产抓起，把企业


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