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主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直线职能制组织的极限1亿美元
1000员工
多品种经营
混乱与失效
改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍
第一个障碍：内在的统一性
第二个障碍：部门专业化
第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）
统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）
推拉功能（H）
原理（创造与发明）
渊源（理念与长处）
资源配置（手机）
组织方式（推广与推销）
5、第二个障碍：部门专业化部门内压力
部门间边界
企业转变成专业化部门王国
最终利润责任落空
等级结构条件下的秩序
鼓励错误行为
禁止正确行为研发制造营销
高层决策机构
高层职能部门CEO统一于
CEO6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法
优秀的工匠
高水平的市场研究
最现代的会计制度
科学[来自www.管理]的人事管理
完善的工艺
7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：
其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型直线职能制母子公司事业部制事业部制改造的难点第二部分1、事业部制运行模式战略层与实施层分离
高管团队的发育
事业部长的选拔
资产的界定
预算体系的建立
权力体系的改变（纵向与横向）
（参阅下图）2、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）
产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同
权力再分配（法人治理结构）
利益再分配（现代组织原则）3、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力
不完全事业部制
R&D
制造中心（OEM）
矩阵制结构
高速公路与航空港
家庭父母共管（参阅下图）PC事业部XS事业部DM事业部销售公司CEOXJ事业部PC人员XS人员DM人员XJ人员行政性职能销售分公司品类经理制的实践第三部分1、品类经理制的组织设计网络资源共享（T、H）
品类（产品或品牌）代言人
品类经理制2、品类经理制的条件责任结构的组织
权力结构的组织
三个和尚
“寡妇制造
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