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六标準差永久改变了奇异
每位员工从黑带训练营出来的六标準差狂热分子到工程师、查帐员、科学家及高阶主管－都是六标準差的忠实信徒
这家公司正在实践六标準差－JohnWelch
六标準差的回馈
从想打平开始却履创获利新高
1998US$750000000
1999预估US$1500000000
2001>US$5000000000华尔街分析师预测
获利率由10%提高至15%奇异的成功归功於热情的投入与努力
服务与製造业的改进
奇异照明公司－减少98%发票的错误与争执（Wal-Mart）加快了付款速度
奇异资融金融服务部门－精简了检验审核流程更快回应顾客每年省下百万美元
奇异电力系统团队－改进电力设施所附带的记录奇异与电力公司每年省下数百万美元
奇异医疗系统部门－医学全身扫瞄由三分鐘降為30秒
奇异资融放款部门－将顾客与客服人员的通话率由76%提高至99%
强调顾客的重要性
最佳的六标準差专案并非从企业内部开始而是由外而内－如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什麼？
我们可以确定的是只要能助顾客成功者最后都会让我们的荷包满载而回－JohnWelch
麾托罗拉与六标準差
1987年GeorgeFisher提出六标準差概念
奇异使用六标準差强化先天体质强健的公司
麾托罗拉用来解决这个危机－「我们如何活下去？」
原先该公司没有单一的品管方案而是多头马车六标準差提供一个简单、持续的方法以达成品质目标
董事长BobGalvin强力支持
公司全面使用新方法
品质改善目标－五年改善10倍（1980）
新目标－每两年改善10倍（100X）
集中心力在流程和產品的改进幅度上
推行六标準差两年后便获美国国家品质奬
十年六标準差推行期成效
1987-1997年
每年销售成长五倍净利成长近20%
节省的成本达140亿美元
股价每年成长21.3%
上百项產品设计、製造和服务的改进该公司视六标準差為企业转型的方法一个由沟通、培训、领导、团队合作、衡量以顾客為重所驱动的方法
AlliedSignal与六标準差
1990年自行推行自成一家的品质改进措施到了1999年推行六标準差规范全年节省了六亿美元
运用此规范在飞机引擎等產品设计缩短了设计到核验发照时间由42个月减為33个月
1998年生產力提升6%获利率提升13%
过去我们很少谈到流程与顾客现在我们开口闭口都谈这些主题
六标準差浪潮
代表性个案：
研发新產品－电子订单加上虚拟设计生產週期由几天变成几小时
讯息传递快而廉－法律和技术审核流程的精简
即时回应－简化来电系统平均54秒缩為14秒
跳脱思想窠臼－零件包装由仓库改到工厂
六标準差吸引公司的好处（一）
维持成功不坠－在市场中保有一席之地唯一的办法是要不断的地创新和组织再造-JohnChambers
人人设定绩效目标－以99.9997%的「完美」目标评估自我绩效中钢公司规定每一位12职等以上工程师及主管须自我设定三项KPI
增强顾客价值－要学习顾客（或潜在顾客）看重的价值是什麼并计划如何能在赚钱的前提下达成顾客要求
六标準差吸引公司的好处（二）
加快改进比例－「四年改进100X」展示了企图心促使机构超越自我谁改进最快谁就是赢家
倡导学习与交叉传授－将嫻熟流程又能管理和改进流程的专才调职他们不但能很快上手还能带进更好的观点并能快速实践
执行策略性的变革－引进新產品、推展新业务、进入新市场及併购新机构已成日常业务
六标準差主要的方法工具
六标準差并非全然一新的发明其方法与工具确实源起於管理学界的突破性思维
重要的方法与工具顾客心声流程管理流程设计/再设计创意思考持续改进统计流程控制平衡计分卡变项分析实验设计等
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