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SixSigma介绍
培训目标
什么是SixSigma?
为何需要SixSigma?
如何应用SixSigma?
SixSigma的组织模型
SixSigma在X公司的应用
何为SixSigma?
六西格玛是一个业务流程它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低
MikelHarryRichardSchroeder
SixSigma(Currency©2000)
何为SixSigma?
SixSigma是一个取得、维持和最大化业务收益的综合和柔性的系统它由对客户需求的精确理解所驱动对事实和数据以及统计分析的严格运用并持续关注管理、改善和再造业务流程
PeterSPandeRobertPNeumanRolandRCavanagh
TheSixSigmaWay(McGrawHill©2000)
SixSigma的三个方面
一个统计测量标准
一种业务策略
一种经营哲学
SixSigma的三个方面(1)
一个统计测量标准
一种业务策略
一种经营哲学
SixSigma—一个统计测量
它提供了对我们的产品、服务和过程性能的量化评估
它允许将自己的业务与其它类似的或不同的产品、服务和过程进行比较
它提供给我们目前落后或提前量的反馈
Sigma过程等级
SixSigma的三个方面(2)
一个统计测量标准
一种业务策略
一种经营哲学
SixSigma—一种经营策略
劣质成本(COPQ)
SixSigma的三个方面(3)
一个统计测量基准
一种业务策略
一种经营哲学
SixSigma—一种经营哲学
SixSigma使经营更加精明、而非更加艰辛
发现并削减有害的变异源
降低或消除错误
改进过程能力
Sigma等级上升
品质突破
为何需要SixSigma?
SixSigma的目标不是要取得sixsigma水平的品质
A公司的主要目标
改进所有产品的上市时间
成为高技术领域的领袖
创建世界级的制造过程
与供应商建立战略合作关系
提供最好的产品及过程品质
与主要客户建立战略合作关系
成为被选择的雇主
SixSigma的利益
降低成本
产能提高
市场份额增加
客户忠诚及保留
周期时间降低
缺陷降低
企业文化改变
产品/服务发展
客户需求内部矩阵
客户满意矩阵
CTX’s:参数(X’s)对客户满意很关键的因子.
包含但不限于以下方面:
CTQ:关键品质
CTD:关键交期
CTC:关键成本
对SixSigma的需求
涉及对产品价格做大幅度降低
在与世界最好的公司竞争中取得成功
在不同业务领域建立通用语言
成为下一个领袖
如何应用SixSigma?
SixSigma方法
SixSigma的焦点?
突破策略
突破策略
定义
定义阶段通过回答以下问题为六西格玛项目的成功实施搭建舞台：
项目定义
改善所有产品的面世时间
成为业界主导技术的领袖
创建世界级的制造过程
与供方发展战略关系
提供世界最好的产品和过程品质
与主要客户建立战略关系
成为受欢迎的雇主
基线数据
基线该过程所有输入变量处于自然状态时的长期平均缺陷水平
受控线当过程的所有输入变量被对中且处于受控状态时的最好短期缺陷水平
标杆其缺陷水平被认为相比而言是最好的
品质成本
测量
测量阶段开始确认和提炼问题开始探求根本原因测量阶段致力于：
能力分析—传统衡量参数
不合格品率
百分比(e.g.7.4%)
比率(e.g.0.074)
百万分之(e.g.74000DPPM)
合格率
首次通过率
最终合格率
能力分析—SixSigma衡量参数
缺陷率
单位缺陷率(DPU)
每百万个机会的缺陷率(DPMO)
合格率
产出率
滚动产出率
规范化的产出率
单位缺陷率(DPU)
DPU:指所生产的每个单位产品的缺陷平均数
每百万机会的缺陷数(DPMO)
机会:指在任一过程或一系列过程产生缺陷的可能个数
DPMO和Sigma能力
首次通过率(Yft)
首次通过率为通过一个检查工序的单位产品数计算方法示意如下：
产出率(Ytp)
产出率表示单位产品或服务无缺陷的通过一个给定过程的概率计算方法如下：
产出率Ytp=e–DPU
产出率—争论
正方
这是揭示返工需求的更好指标
产出率是缺陷率的函数
反方
对现有品质体系不见得有益
绝大多数检查/测试系统均基于首次缺陷输出
最终产出率(Yf)
滚动产出率(Yrt)
滚动产出率(Yrt)
滚动产出率
滚动产出率是指单位产品或服务无缺陷的通过整个过程的概率
它是缺陷率的函数因此提供了对返工需求量的更好评估
滚动产出率可通过以下方法进行改善：
—在每个工序有较高的产出率
—减少工序步骤
滚动产出率—局限性
生产线A生产线B
规范化的产出率(Yn)
规范化的产出率是将产出率分配至产品制造过程的每个工序的的等效值.
它用于当最终工序的总单位缺陷数已知时表现包含在产品制造过程中的所有工序的特性
对于有k个工序的过程：
规范化的产出率可以更好的比较不同的过程技术
规范化的产出率
过程A过程B
分析
在分析阶段实际业务问题被转化为统计问题统计工具及其应用顺序取决于问题及过程以及解决问题的方法
改善
改善阶段主要从事以下工作：
控制
在控制阶段建立保证过程产品或服务品质被连续监控以保持稳定的行动
实现
在实现阶段项目责任人为财务代表由其负责计算过去12个月的项目财务收益
SixSigma组织结构
倡导者
设计公司或六西格玛远景
确定六西格玛在组织中实施的线路图
为六西格玛实施开发综合培训计划
选择高影响项目
支持公司“统计思想”的建立和发展
通过为项目提供资源和消除障碍而实现项目收益
指导黑带工作
确保项目进程遵照组织领导要求和财务部门的认可
激励项目团队
主任黑带
理解公司重要经营状况
与倡导者合作
各级培训.
协助项目的鉴定
在项目运做时指导和支持黑带
参与项目鉴定向技术专家提供建议
帮助培训及认证黑带
领导项目规划和安排
促进项目团队间分享经验及主意
黑带
作为六西格玛突破策略的专家和支持者.
向倡导者提供建议
识别障碍
管理项目:从计划、执行直到实现
向领导层汇报项目进程
需要时从倡导者处获得帮助
不受来自高层的不当影响及干预
确定需用的最有效工具
兼收并蓄接受好的建议从作业层到经理
确保项目结果被维持.
绿带
作为兼职人员履行其特定的任务
参与黑带团队起承上启下的作用
学习SixSigma知识并用于所参与的项目
在项目完成后持续学习sixSigma方法和工具
SixSigma流程图
SixSigma黑带培训
SixSigma在X公司
SixSigma和X公司的公司价值观
人员
客户成就
卓越
创新
协作
开放
社会责任
维持收益
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