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变革时代如何升级执行力 （DOC 3页）下载地址
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这是变革的年代，也是管理升级的年代——高层缺乏执行上大格局的开拓思维、中层缺乏高绩效团队建设的执行行动、基层缺乏步步到位的执行行为......世界在变，我们变了什么？我们天天喊的执行力在那里？不是没有执行力，而是执行力太薄弱；不是没有执行力，而是执行力难变为直行力；不是没有执行力，而是执行力缺乏杀伤力；不是没有执行力，而是执行力没有与方法有效结合。除了改变观念外，更重要是改变心态的前提下提升自己解决问题的能力，直奔结果。 20世纪80年代，风靡一时的摇滚歌手崔健曾经用一句“不是我不明白，这个寻范文 上 www.xiaozhibei.com世界变化太快”，道出了现代人的感慨和真实心声。而如今，面对人民币持续升值、国际资本强势入侵、股市从绝望到狂飙突进、房地产与原油价格的动荡格局，扪心自问，我们的企业准备好了吗？是迎接挑战，还是固守旧观念，再或者是等待被淘汰？但国内有太多的企业陶醉于当今大好的改革年代之中，完全忘记了危险的存在，仿佛仍在丹麦的童话世界里梦游。而它们所依赖的往往是政策背景下的资源垄断，还有消费者的一再宽容。一旦这些条件消失，我们还拿什么来跟外资比拼？ 在21世纪的今天，“变革成为我们这个时代的哲学”，稳定不复存在。“新的领导者们不能继续沿着老路经营企业，必须对企业进行革新，带领企业走上新的轨道。”坎特认为，全球化给组织带来的变化主要表现在如下五个方面：第一，组织行动和发挥影响的渠道越来越多；第二，组织内部的重要关系，由上下级的命令服从关系，逐渐变为平级同事之间的合作关系；第三，在信息掌握、任务分配和对外联络方面，管理者和被管理者的差别越来越小；第四，对外关系作为组织内部动力、威信和职业成就的来源，日趋重要；第五，“由于上述四种变化，个人职业成就的发展已变得不易把握，并且较少客观限制。必然的成功途径越来越少，并且使人产生焦虑。同时，职业上的成功更多地垂青改革创举，因为它为生产提供更多的机会。”总之，时代的发展，产生了“对变革型领导的呼唤”。 如何能够快速行动、应对变化呢？通用电气公司 找范文就来 www.xiaozhibei.com前CE0杰克•韦尔奇曾经说过，要在被迫变革之前就进行变革。EDS总裁罗斯•佩罗说，他的秘诀就是“预备、发射、瞄准”。有人问，不瞄准怎么发射呢？他解释说，先瞄准再发射显然是过分追求完美，对于企业家来说，过分追求完美千万要不得，这样的结果往往是一无所得。即便是万事俱备，很多事情还是要在发展中来解决的。 中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道？如何去参与全球化竞争？中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。 30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。彭杰老师建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。 但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。 客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。 全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔？盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”当然，我们不可否认，许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱…… 当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。 今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；找范文就来 www.DOWnHoT 。com对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。彭老师强调的是，执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。 在实践中，彭杰还总结了执行力不力的十大病因：一，推过揽功，不负责任；二，选人无方，用人不当；三，只重制度，忽视文化；四，管理不当，领导不足；五，目标不清，计划不明；六，标准缺失，考核无据；七，只重指令，不懂沟通；八，事必躬亲，不会授权；九，流程不畅，衔接不良；十，管控不力，奖罚不当。请先看一个案例吧——
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