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企业管理者必须要学会注重奖金的心理效价 企业里面很多员工对于奖金发放的额度、依据，总是存在这样或者那样的质疑，进而产生了对公司的不满，甚至导致骨干员工流失。那么，奖金如何才能发挥最大的激励作用呢？这就要从奖金的心理效价说起。 心理效价，来源于弗洛姆的期望理论，又称作“效价－手段－寻范文 上 www.xiaozhibei.com期望理论”。奖金所产生的心理效价指的是员工对奖金的重视程度，即奖金对员工的激励程度。心理效价越高，奖金的激励程度就越高，员工积极性的提升也就越快；反之，带来的负面作用也越大。 如果想要增加奖金的心理效价，首先要找准员工对于奖金的关注点，期望通过奖金获得什么？然后才能对症下药，进行有针对性的激励。 何谓心理效价 很多企业都有这样的困惑，辛辛苦苦制定出来奖金发放办法，最终却没有收到预想的激励效果。很多员工对于奖金发放的额度、依据，总是存在这样或者那样的质疑，进而又产生了对公司的不满，甚至导致骨干员工流失。这样看，企业似乎总是在“花钱办错事”。那么，奖金如何才能发挥最大的激励作用呢？这就要从奖金的心理效价说起。 心理效价，来源于弗洛姆的期望理论，又称作“效价－手段－期望理论”。他提出工作动力取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积。而奖金所产生的心理效价指的是员工对奖金的重视程度，即奖金对员工的激励程度。心理效价越高，奖金的激励程度就越高，员工积极性的提升也就越快；反之，带来的负面作用也越大。 员工对奖金的多种期望 如果想要增加奖金的心理效价，首先要找准员工对于奖金的关注点，期望通过奖金获得什么？然后才能对症下药，进行有针对性的激励。 关注一：朋友间的自豪感 员工甲：朋友聚会，大都会谈到平常工资多少、奖金多少、福利多少等问题。跟他们相比，我做的工作挺多，担子也不小，业绩也不错，但是拿到的奖金却是最少的，真是不平衡，就像我能力很差一样，真是很没面子。 奖金因为其本身发放的特殊性，在员工眼里已经不单是金额多少的问题，更是自己工作能力大小的体现。根据马斯洛的需求层次理论，人们在生理、安全和爱的需求以后，需要更高层次的需求——“尊重”，这找范文就来 www.xiaozhibei.com 不仅包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需求，也包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等需求。如果奖金没有起到员工所期望的作用，那便会演变成员工对于公司人才策略的不满，降低对公司的归属感。 关注二：自身工作的肯定 员工乙：不知道公司奖金的发放原则是什么？虽然也是有的人多，有的人少，但是也太不合理了！按道理来说我们销售部门这个季度创造业绩超出预期，应该发得最多，但是怎么生产管理部门得到的奖金最多呢？太不公平了！ 员工工作到底是优秀还是平庸，老板心中可能自有定论。但如果没有明确的奖金发放原则，员工便只能通过比较“奖金的多少”来猜测“优秀员工”到底是谁，自己的努力工作是否得到了老板的认可。海德的“归因理论”认为，人们通常习惯于将获得的成功归因于自身努力的结果，而将失败归因于外界因素。所以奖金得到的多，证明老板对自身工作充分的肯定，是自己辛勤劳动换来的，但如果奖金发得少，并不是自己没有努力工作，而是老板没有看到，老板“偏心”。所以，总有员工会认为奖金发放有失公平。 关注三：自我成长的需要 员工丙：公司的奖励形式一般都是发钱。说实话，就目前的收入水平来说，我已经不太关注奖金发得多少了，来到这家公司我更关注的是自我能力的锻炼与成长。 当员工产生这种想法时，说明奖金的激励作用已经非常有限了。当然，这并不是说可以取消奖金，而是说对于奖金的发放形式需要更新。赫兹伯格通过若干心理调查和实验也发现，物质需求的满足是必要的，没有它会导致员工产生不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意发挥员工所长，在工作的安排上量才使用，各得其所，给员工提供成长、发展、晋升的机会。随着人们生活水平的普遍提高，这种内在的激励需求也已经变得越来越突出。
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