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企业在制定战略时应当加入更多多元化和专业性，亦可以使用一些富于价值的工具，虽然它们本身不能代替完整的战略规划流程。明智的领导会在战略规划流程中寻找可用非传统方式处理的步骤，不会认为采取这些步骤就会完全替代战略制定流程，或这些步骤将神奇地改变战略。
首先敢于承认，社交战略设定法和大多数企业目前的做法相差甚远，因此需要小心尝试。或者在少数领域试点，或者在较为传统的战略流程中创造有意义的参与机会。目前正在进行的一些管理创新，为那些迫切希望尝试这种方法的管理者带来一些启示。如果，在战略流程中加入更多多元化和专业性，思考让领导更多了解其决策带来的运营影响，或思考如何避免小范围高管难免犯的经验主义错误，也许到了重新审视的时候。
企业寻找社区战略的最佳方法，要重新思考规划流程并努力拓宽战略流程。也可以鼓励同事通过三个原则对规划流程进行大改造：战略评估时进行相互检查，不同业务单元之间建立透明度，让企业大部分部门参与规划流程。企业现有的业务规划流程称作蓝图的现场会议，由几百位高管层参加。现在通过在线平台，将其开放给数以千计的员工。大量建议随即而来。这一流程的包容性有助于找到跨部门合作的具体方案，并让业务主管有机会，获得来自公司相关人员的详细且可执行的反馈。该举措对业绩很快产生了推动。新流程在两年内，帮助重要客户的销量翻了五翻。由此可见，更多人参与业务规划流程，要比传统由上至下的评估流程有价值得多。
其次，企业管理层可采用新的方法来制定战略。定义需要探讨的重点任务后，企业为每项任务组建团队。为了让团队成员努力想出新的解决方案，企业确保担任团队组长的高管负责与自身领域截然不同的任务。例如，企业首席人力资源官负责分析财务模型，首席财务官则研究运营提升。项目小组使用在线工具想出并整理思路，并公开这些方案，让企业员工提意见或建议。向全企业沟通最新情况，并和首席执行官进行网上对话。在这个过程中，最出色的方案汇总成九大战略重点。为了确保有人负责进一步细化战略重点，并使其容易执行，企业让一批高管领导九个领域的行动小组。这些领导是资深的职能负责人，级别比副总低一到两级。每一个团队建立详细的一到两个最重要的战略举措，并无需更多授权，就可以执行制定的计划。
这个项目改变了企业进行战略规划的方法。企业不再在每年一个固定时间重新回顾战略，而是将战略的评估和更新常态化。通过定制的邮
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