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中国企业界从美国管理那里移植的一大堆东西,偏离了世界一流企业的本真,需要重新反思

6月22~29日,我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团,去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上,我还在想,中国民营企业家够虔诚的,在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻,还能抽身到日本学习。

到了那里才知道,韩国企业界比我们更为重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。在休息室我们看到,世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。为此,韩国前总统卢武铉还给丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦。晚上在酒店的大堂里,每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起,高谈阔论。

高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课,半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下,企业家们兴致勃勃,反复对照现场,分析自己企业的真问题。交流和碰撞,每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂,可能还有些雾里看花不得其解。而与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡,才使得许多看上去一般的东西,具有了独特的意义。

我日本之行的最大感受是,中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司,实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间,都注重育人,都注重现场解决问题。而中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西,可能需要重新反思。

丰田生产方式是丰田突围转型的利器

1950年代的日本丰田公司,订单缺乏,银行资金抽紧,公司经营危机,银行强行要求裁减3000人,否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着,他主动承担责任,辞去了社长职务,以谢顾全大局的员工。接任社长丰田英二带着高管去美国考察12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹,但事实不然。他们惊讶地发现,大规模生产方式自1930年到1950年,根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点:许多生产设备制造了大量库存,稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存,然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断,导


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