为战略定位正名（DOC 多页）

战略定位术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且缺乏明确的定义阐述。

众所周知，“定位”一词源自传播领域。1969年，杰克•特劳特与艾•里斯首创定位概念：在预期客户头脑里独树一帜，以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。

随后，科特勒将定位引入营销领域：对公司的提供物和形象进www.xiaozhibei.com 行策划，以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。

1980年，迈克尔•波特将定位引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确立相应的定位基点。

1986年，特劳特出版《商战》一书，指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动，包括进攻战、侧翼战、游击战和防御战等四大战法。

有感于社会对自身及波特相关理论之冷落，近年来，特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司，并直戳其理论误区和“软肋”：以运营效益替代战略，以标杆法替代竞争。

上述批评可谓切中要害，业内人士多有叫好声。但应当说，特劳特和波特的定位理论显然局限于竞争策略层面，他们仍津津乐道于“运营活动”，难以回答和解决企业的战略方向问题。也正因为此，麦肯锡的思想方法才得以长时期里大行其道。

换言之，特劳特的定位理论解释的是传播与营销问题，始终强调在客户心智中占据什么样的独特位置；波特的定位理论解释的是产品竞争策略问题，坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。

与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同，真正的战略定位一定要解决企业发展方向问题，一定要内外兼顾，也未必一味追求独特。在此意义上，特劳特、波特与麦肯锡之争有点“关公战秦琼”味道，他们所谓的战略定位（以至于战略管理）概念仍然是错的。

一、         战略定位必须提升到产业高度

不言而喻，有价值的理论一定要具有两大特点：一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力，二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导能力。虽然后者更加重要，但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。

西南航空因其持久卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。

从营销定位理论来剖析，西南航空的成功来自于提供廉价、但有相当质量保证的航空服务产品，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。

从产品定位理论来分析，西南航空采用单一机型、提供点对点直达航班服务，且不提供餐饮和转运行李服务。

正如西南航空创始人兼CEO凯勒尔所言：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格和点对点直航的航空公司。

让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到以上几点呢？如果我们把其成功法宝归结为价格战或廉价航空，那就无法理解西南航空创立之初曾差点被自身挑起的价格战所压垮；也难以解释大陆航空等模仿、追随者很快败下阵来下来的残酷事实。另外，用低成本来解释低价格，这实际上是同义反复、循环论证。

凯勒尔更著名、却始终未引起大家注意的另一句话是：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

这就是说，西南航空对所处行业的理解与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业：

第一是快捷。相比其他交通工具，飞机的最大优势就是速度快，但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。为此，西南航空仅提供短途的直达航班，且航班非常密集（几乎每个小时一班），以至于不需要订机票、换登机牌，可上飞机后定座位，也不提供行李转运服务。

第二是经济。既然西南航空将自身服务定义为一种大众化的交通工具，那就找范文就来 www.xiaozhibei.com必然要与火车、汽车等展开直面竞争——这是绝大多数航空公司所不屑一顾的。因此，西南航空的票机可以与大巴票相提并论，甚至比自己开车旅行的加油钱还节省（当然不应当要求提供免费餐饮）。还有，西南航空从来不用票务代理，公司从不招收MBA——大众化客运服务业不需要这种人才配置。

第三是舒适。这里有两个含义，首先是将舒适放在最后，其次舒适有别于豪华或享受。西南航空并未因为快捷和经济而牺牲舒适性，他们通过内部改革挖潜、资源整合而大幅度地提高了运营效率。他们的服务质量并未降低，只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。

正是凭借着与众不同的产业理解，西南航空得以从容不迫地将价格战进行到底，不仅最终打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营。他们从没有为低成本而压缩成本——这正是东施效颦者百思不得其解之处。

显然，如果不能从产品定位、客户定位层面提升到产业边界高度，我们就无法真正解读西南航空等企业的关键成功因素——简单的“与众不同”无疑很容易被效仿。更重要的是，对所处行业的理解和定义，我们不能从自身技术特性、而必须从客户服务角度出发。

阿里巴巴的马云曾说过：我们从来没有做过互连网，我们一直是给做生意的人提供方便。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司，而非探索核心业务或赢利模式的互连网企业。对阿里巴巴来说，互连网只不过是低成本地解决中小企业交易困难的一种工具。因此，他们跳出网络产业发展的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成了“金矿”。

正是从上述理念出发，阿里巴巴从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，打造出一条完整的客户需求链，跨越网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务，甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁的护理链，创新出一种互连网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。

二、战略定位必须与时俱进

需要指出的是，特劳特、波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。迈克尔•波特再三强调：“一般来说，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为”。然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。

作为传统化学胶片产业的“鼻祖”和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。目前，世界上每一台数码相机中都含有柯达的技术。

但在数码技术的强大冲击面前，柯达反应迟缓，决策层缺乏对市场找范文就来 www.xiaozhibei.com的前瞻性分析，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位；特别是在市场应用和保持领先地位方面，忽视了替代技术的持续开发，没有及时调整经营战略重心。

1998年，频临崩溃边缘的中国感光行业推出“全行业合资计划”，柯达携10亿美元巨资与中国政府签订协议，并一举将日本富士公司逐出中国市场。

在中国市场铩羽而归的富士公司却轻装上阵，积极向数码领域转型。2004财年（2004年4月—2005年3月），富士公司实现销售总额236亿美元，其中影像（照相器材、胶卷与数码相机）、信息（印刷及医疗系统）、文件处理（复印机和打印机）等三大领域，分别占比为29%、31%和40%。2005财年，富士销售收入超过柯达近100亿美元，在《财富》500强中排名上升到第227位。

风光一时、铺天盖地的彩卷冲印店，挤占柯达了对数字技术和市场领域的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的两难境地。换句话说，柯达多销售出一部分数码产品，就几乎意味着堵死了同等数量的胶片市场，简直是“左手打右手”。这也就不能理解，柯达为什么采取“控制数字影像技术发展节奏、以防伤害到胶片业务”的“骑墙策略”了。

2002年，柯达产品的数字化比重只有25%左右，而长期以来的竞争对手富士公司已达60%。在2005年，柯达出现了历史上的首次亏损，在“世界500强”的排名中，也由1989年的第18位一落千丈为第482位，股票被降为垃圾股。

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