XX集团组织结构研究 PPT

7-1“中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”有无资源以及支配资源的权力？
如果没有就无所谓“控制”
如果有那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等）必然要受到“多头领导”
因此“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位就是下属科室或二级部门
各个“总监”就是“大部门”的部门长“大部门”之间的协调必然落到“决策层”
7-2“中心总监制”的实施难点
决策层必须不断地协调11个部门之间的关系决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中并使得支配资源的权力上移使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上背离组织“扁平化”的方向
控制层难以展开跨部门的协同“控制”只是大部门内部的控制而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”无控制可言；类似“专业职能部门”
“中心总监制”的实质是“直线职能制”
8-1“中心总监制”的设计错误
副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色是集团总裁的参谋与助手为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下承担集团总裁某一方面的任务履行相应的职责
副总裁的职务作为集团总裁职务的副手在集团总裁的专项授权下在指定的期限内全权负责一项高层战略任务；任务结束后把该项任务以及该项职能转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力
8-2“中心总监制”的设计错误
总监职务作为集团总经理职务的助手在集团总裁的管辖与约束下对整个集团的基本要素资源即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用进行系统的监督与纠偏
总裁助理作为集团总裁职务的帮手辅助集团总裁展开工作减轻集团总裁的行政事务性压力
各大总监作为一种角色指导、约束、激励与帮助各部门包括经营业务部门与专业职能部门合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者
8-3“中心总监制”的设计错误
控制层各个“中心”的性质是不一样的一类是对生产经营活动流程进行管控的“管理职能部门”如营销中心、技术中心与制造中心；
另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“专业职能部门”如政工中心、财务中心、战略信息中心、纪审中心与后勤中心；
“管理职能部门”设总经理领兵打仗带领一帮能人冲锋陷阵不断创造业绩；
“专业职能部门”设部门长笼络一批专家或智者出谋划策确保直线系统政令畅通决策有效
“直线/参谋”线路不清必然没有那个“中心”会为业务流程进而为最终成果承担责任


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