降低成本的战略管理案例（DOC 3页）

当今的建材行业竞争空前激烈，如何降低成本以提高企业竞争力并制定相应的战略显得至关重要。对于那些运营利润率仅为个位数的同质化大宗商品建材生产企业而言，更是如此。目前不稳定的经济形势，以及企业所面临的提高盈利率和应对未来可能的经济下滑的额外压力，都使得低成本战略在企业的日常运作中变得越来越重要。

    由此，找到一种行之有效的成本标杆方法颇为关键。交货成本标杆法是基于对特定市场的厂商交货成本（含运输）供应曲线的研究，对公司产品的总供给、总需求以及竞争者为达到生产成本目标所采取的行动三个因素的动态变化进行建模，从而开发出一种新的成本标杆方法。相对于传统的成本标杆法，新的模型方法可以帮助企业管理层更有效地作出决策，并以此来增加利润率、提升竞争优势、优化资源配置的同时进行合理定价。

   传统成本标杆法的缺点

    大部分建材企业在成本控制方面并不尽如人意，传统的成本标杆法是其中的原因之一。传统的成本标杆法只通过生产成本的比较来设定目标成本，而忽略了交货成本——考虑运输方式、运输距离等因素后下游客户的相对总供应链成本（相对各个其他竞争者而言）。

    而之所以传统的标杆方法还能如此的应用广泛是因为成本决策部门（比如工厂经理和生产部门）和商业决策部门（比如销售和市场营销）经常是隔离开来的，而且了解竞争对手的生产成本对于自身的生产决策和设立成本目标仍然至关重要。相对于交货成本标杆法，喜欢用传统成本标杆法的人认为，估计竞争对手产能中有多少是服务于某个局部市场的，这样的问题是非常难以回答的，因此局部市场供应曲线在实际工作中无法描绘；企业交货成本（受运输方式、货物装卸和中转站等不同因素影响）使问题复杂化。

    但是其中的关键问题是，既然其他条件一样，为什么不保持和竞争对手一样的，甚至更低的生产成本呢？虽然保持较低或者最低的生产成本在理论上是一个理想的目标，但是只有当企业在供给曲线上已经有很好的定位并且具备了为达到有竞争力的成本水平所需的投资时，这才是一项行之有效的解决方案。

   运用交货成本供应曲线

    可以肯定的是，有效的成本设定方法应该可以更好的确立成本标杆。交货成本标杆法不仅比较地理位置相近的竞争者的生产成本，同时还分析总体供给状况并根据其他竞争者的生产供应量来设计出服务某一局部市场的各竞争者的交货成本供应曲线。该方法确保了在衡量目标成本时将所有的相关供应情况和运输成本纳入考虑范围。我们通过供应曲线来设定成本标杆主要涉及六个步骤：为企业所处的市场建立详细的交货成本供应曲线；在该曲线上标明企业所处的位置（该步骤与上一步骤交替循环开展）； 根据供应或需求的预期变化以及竞争对手的行动，寻找到最佳成本定位； 根据竞争对手的情况来设定标杆； 确定为达到目标定位所需的资本、人力和流程变化； 确定各种投资行为的内部回报率，以优化行动的步骤和保持资本的应用效率“，这些步骤可分为三个阶段进行。

    首先在第一个阶段，主要工作即收集市场信息并将以此建立成本曲线。传统的成本标杆法今年仅仅要求一部分竞争对手信息，这里需要收集的信息更广泛，也更有深度。

    第二阶段，根据公司的内部信息来决定公司处于供应曲线的哪个位置，并且根据整个局部市场的需求情况来设立成本目标（这些步骤会结合步骤1来展开）。这个识别成本目标的过程要求公司对于市场整体的供应需求变化深入了解，尤其是需求如何影响供给（比如需求量一直下降，那么供应就会显得相对无关紧要）。同时我们需要了解竞争对手的供应，以及他们的行动如何改变其在供应曲线上的相对成本位置。这些因素对于我们在动态环境，而非简单的静态状态中制定成本定位非常重要。

    第三阶段，应用动态供应曲线来标杆企业成本，评估为达到目标成本所需的投资和行动。最终目标是判断投资回报是否理想。

   让财务得到回报

    对于建材企业来说，设定有效的成本目标会带来很好的回报。L.E.K.的分析表明，运用合理的供应曲线来设定目标成本会带来利润率的大幅提升以及在竞争层面的战略优势。这其中一些特别的收益包括：毛利率提升5%?7%；短期或长期的竞争地位提升，通常表现为市场份额的提高；对竞争形势更深邃的理解，带来在市场营销和销售方面更强的信心；资源配置的优化；最后，现金流将获得大幅增加。
 

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