8D品质改善程序与手法（PPT 64页）

8D品质改善程序与手法
课程目的
瞭解问题解决的基本概念
有效运用程序导向的问题解决技巧
认知问题解决的手法与活用要点
问题是什麼？
当现状与标準与目标有了差距时
即遇到了问题
传统的问题解决依据
地位
直觉
经验
事的问题与解决
三现主义:
到现场..看现物.瞭解现况
团队的定义
两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而產生互动
达成共识的关键因素
做到倾听
抛弃竞争的心态
珍视自己的意见
投票不一定是最好的解决方式
问题思考具有五种能力
敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度有些人敏感度高任何事物若有疏失或不寻常的地方很快的会感觉出来
流畅力(连想/创意)：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子来解决问题
系统力(整合/归纳)：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题
独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力也就是见解与其他人不同
精进力：在新观念上不断地使之构想更完整讲求「精益求精」的精神
问题分析与解决的八步骤8D程序
D0.改善主题选定小组成立与目标设定
Improvementsubject&Targetsetup
D1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施
Problemdefinition
D2.现状分析
Fact&DataFindinganalysis
D3.初步原因分析与拟定暂时对策Causeanalysisandverification
D4.实施真因分析与验证真因
Rootcauseanalysisandverification
D5.列出选定及验证永久对策Permanentcorrectiveaction
D6.执行永久对策及效果确认Verificationofeffectiveness
D7.防止再发及标準化
Recurrenceprevention&Standardization
D8.认知与残餘潜在问题
Recognition&remainingPotentialproblem
D0阶段改善主题选定(现象)
小组成立与目标设定
Improvementsubject&Targetsetup
一、问题发掘(主动)：
感觉型问题：依下列各点思考盘点提列出所有问题：
(1)顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见
(2)工作中经常发生或困扰的问题
(3)上司经常要求的项目
数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指标KPI（Q、C、S、V）从各项日、週、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那裡
脑力激盪法
脑力激盪法在使用上有下列原则必须把握：
(1)绝不批评别人的意见
(2)意见愈多愈好通常至少五十则以上
(3)让参与成员自由连想
(4)可以搭在别人的意见上自由发挥
称為「搭便车」
K.J法
是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法K.J是创使者名字英文字的缩写
如何使用KJ法：
1.决定主题
2.利用类似脑力激盪等手法针对主题来进行
语言资料的收集
3.重新确认修正语言资料
4.语言资料卡片化
5.卡片的汇集及分群
何谓KJ法
所谓KJ法就是针对不很清楚的问题从浑吨状态中将所收集到的语言资料根据资料之间的类似性、亲和性来分析而将问题明确化
KJ法的适用时机及范围
讨论未来问题
讨论未曾经验之问题
针对以往不太注意的问题从新的角度来重新评估
卡片的配置排列
完成的图例
二、问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后还要评估此问题是否可以解决而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的资料、
专才、资源及权力
(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题
但对决策有某种程度之影响
(3)两者皆无--既无控制权也无影响力因此必须小心谨慎
地去承受问题或是只有等能控制时再解决了
二、问题评估
将所盘点出之问题列表评估依问题进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项目进行评价以决定问题的重要度
D1阶段问题定义及执行及验证暂时防堵措施Problemdefinition
约翰、杜威说：「明确的将问题指出就等於解决问题的一半」爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」儘量使用5W3H法
5W為WhatWhenWhereWhoWhy；
3H為howhowmany及howmuch
以明确简洁的方式来陈述问题
5W3H指的是—
也就是我们常说的人事时地物及如何
发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大
未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可能发生的而预防
已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外流
D2阶段现状分析(问题细部描述)Fact&DataFindinganalysis
What那些现象(重建现象现象项目资料)
When那些时间(发生时间过去资料)
Who那些对象(发生物发生人对手资料)
Where那些地点(步骤部位资料)
Howmany发生的次数或数量
D3/D4阶段初步原因分析与暂时对策拟定实施真因分析与验证真因Rootcauseanalysisandverification
找出有可能原因1.脑力激盪法
由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法K.J是创使者名字英文字的缩写
原因分析
3.消去法
原因发掘
脑力激盪法（BrainStorming）
原因确认
※三现主义：
到现场、看现物、瞭解现况找事实、
数据确认原因
找出有可能原因-4.特性要因图
為一个问题的特性受到一些要因的影响时我们将这些要因加以整理成為有相互关系且有条理的图形一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法因其採分枝方式表示故又名“鱼骨图法”又因其為Kaoru-Ishikawa教授所发明也有人称為Ishikawa‘图示法
特性要因图
对策结果图的使用
寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用这时鱼头的方向会刚好相反过来又称為反转
系统图法是為了达成目标或解决问题以「目的一手段」的方式做有系统的展开以寻找出最适当的手段方法
系统图法
所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来并据以判定何者為问题点及原因
关连图的略图及实施型态
如概念图：问题点1有三个原因5.6.7所以有三个箭头指向它；标示6的项目有三个箭头入一个箭头出表示它既是造成问题1的原因也是其它原因的问题结果活用这种图做為解决问题的手段之方法就叫做关连图法
何谓查检表：
查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格并记上检查记号或加以统计整理作為进一步分析或核对检查用
记录用查检表
所谓柏拉图是根据所蒐集的数据依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标準找出比率最大的项目或原因并且将所构成的项目依照大小顺序排列再加上累积值的图形以作為改善的优先顺序
多数表决法─可以快速达成决定但要避免一次表决就作成结论
决策矩阵法─这是一种极為逻辑的选择方式好处是在设计决策矩阵时可以包括许多选择标準并针对各种可行方案的比较并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择
将所盘点出之方案列表评估依方案进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本等项目进行评价以决定方案的重要度
如果选了这个方案会出什麼风险？
我们可以预期未来有什麼威胁？
等决策选定了以后还要针对此决策是否有负面影响作一评估如果风险太大则此决策仍然不能执行决策过程中要瞭解「决策障碍」也就是风险评估為避免在执行决策后出现新的困难风险评估是必要的一项步骤
执行确认
本阶段工作重点主要有：
1.执行计画及衡量计画进度并使用统计工具来收集资料
2.查访顾客和供应者以收集意见
3.就「改善前」和「改善后」的结果进行检讨
4.评估结果
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