也谈企业执行力 DOC 3页

   执行力缺乏，再好的战略也是空谈。对于管理者来说，“执行力”其实就是迈过下列四道坎的能力，它们分别是：自我、决策、规章、细节。

企业是一个做事情相对来说讲效率的组织，在企业界里也曾掀起比如说是向解放军学习的潮流，但是真正改变了的企业有多少，我没有着方面权威一点的数据，但是从我自己看到的很多企业来说，改变了的找范文就来 www.xiaozhibei.com有一些，不过是少数，更多的还是没有改变的，有时候我都在替自己悲哀，也替国家悲哀，从这一点上来看，企业要做强做大，国家要强大，我不是很乐观，企业要么就是大而不强，要么根本就做不大，从这一点上来说，我们欠缺的东西还是很多，说起日本来，虽然我喜欢称之为小日本，这样子的称呼或许是为了发泄一下自己对小日本的不满情绪，从个人感情角度来说，我是反感日本的，在南京的时候，在大屠杀的纪念馆里，我是悲哀的，想想被屠杀的国人，我感慨...所以我一般都不买日本的产品的，但是在企业的 经营上，我不能不佩服日本，一个小岛，一个二战受到制裁的战败国，在这么短的时间里，能有如此强的竞争力，在世界五百强里，有多少个日本企业，对于我们国家进入五百强的企业，在国内占垄断地位的企业有多少，比如说是中移动，中石油，中石化，从国家得到的帮助又有多少，我不得不思考的一个问题。   执行力很多的时候是在于人的观念，我想大家很多的时候都有这种感觉，工作中，很多的时候会有人说差不多了，这样子就好了，我是一个做事情认真的人，对于和这种人共事是很反感的，所以一直以来，在合作伙伴的选择上，我是苛刻的。   执行的过程中，有时候能发现很多有趣的事情，国人做事，很多的时候并不是被事情本身所累，累都累在别的东西上了，比如说要用心去揣摩一个人的心思，要频繁的应酬等，我是反感如此的，   在部队的时候，参加一次大规模的演习，上万人，却能组织的有条不紊，这就是部队的执行力强的表现，在很多的书刊上如此说“中国人民解放军是效率最高的组织”个人认为这也是准确的，不是吹捧部队，部队能有如此找范文就来 wWw.downho t .c o m强的执行力当然也要得益于有一套好的机制，一种好的沟通方式。   工作中的每一天，我们都会被不同的问题所困扰，关键是在于，你真的看到了什么是导致你效率低下的关键，很多的事情都是如此，你看到问题的关键所在了，如果看到了，那就想办法解决吧。要相信，什么问题都是有解决之道的。        中国企业执行力课题的研究在2002、2003年左右曾风行过一段时间，其根源为美国两位作者拉里•博西迪和拉姆•查兰在2002年出版的《执行-如何完成任务的学问》一书，当时的联想集团董事长柳传志先生还为此书中国版的出版专门作序，推荐此书。一段时间各方教授、企管专家都在谈中国企业缺少执行力，如何建设执行力的问题。一时间洛阳纸贵，谈执行力问题的书籍充彻了新华书店的书架。       执行力即贯彻能力是现代中国企业界比较头痛的问题，其中原因有很深的社会背景和历史因素，中国几千年社会变迁是农业经济的传承，不能在短短几十年时间培养出优秀的产业工人和具备信托责任的职业经理。一个企业的执行力问题绝非仅仅是员工素质问题，并非蒙头苦干就可以，我认为企业执行力问题是一个系统问题，要系统、全面地对其进行解剖。近期我接触了一些老板，都还在说公司执行力问题，故有感而发，写写我对执行力的看法。       一、战略正确、执行有力       也不知道哪位“专家”说过一句话，叫“三分战略，七分执行“。乍听上去很有道理，但仔细一推敲，就觉得很有问题，就像闽南的一首歌“爱拼才会赢”，爱拼真的会赢吗？如果方向错误、方法不当，可能会拼的头破血流。当然不拼肯定不会赢。商战的博弈靠的是财力资本与智慧能量的较劲；因此，公司领导所做出的每一个战略决策除了攸关企业的生死存亡之外，也将影响到一大批员工的职业生涯。中国有句古话“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣！”，已经明确的指出战略与执行之间前后顺序孰重孰轻的道理；若以“知行合一”来解释执行力更为贴切易懂；一个人如果“知而不行”顶多是称之为懒散，反之，如果“不知而行”那可不是用一句“莽撞”“愣头青”即可轻易带过，是一种万分危险的举动；可见，经营者对战略方向的把握对企业经营的成败起到至关重要的关键。因此，从企业经营的角度考量的话，”三分战略、七分执行“应该改为“七分战略、三分执行”才是合乎理论逻辑的。       希望集团总裁刘永好的关于战略制定的案例值得学习。他在回答北大光华管理学院学生提出的在民营企业如何保证战略正确的问题时，回答说：“原先都是我自己说了算，后来越来越感到力不从心。后来我想出一个方法，尤其是制定企业战略的重大决策时，我将任务全部下放到各职能部门，由他们全权负责策划，策划完成后公司给予一定的奖励，公司的其它部门有权针对此策划方案进行多次论证，每找出一个瑕疵点又发给提出者多一倍的奖金，几个循环转下来之后，整个企业集团内部已经再也找不出有任何盲点，再聘请教授、专家、顾问到公司论证，他们如果能够从中又找出问题点，会再送给他们更高的奖励，这些年来我用这个方法来防止我个人的主观判断，取得很好的效果。我们在跨行业进行多元化经营的投资案，很少有失败的案例。”       二、管理机制标准化       在中国很多企业中都会听到一句话，说员工素质太差，所以没有执行力。企业执行力的高低，真的和员工素质高低有很大相关性吗？在此，我要说句公道话，因为这种推理本来就有点一根竹竿打翻一条船，以偏盖全的谬论；和泰国、越南、菲律宾、柬埔寨的员工相比，中国员工的素质真的比他们差吗？我相信大家不会认同这种观点，到目前为止在上述地区投资的日本、美国、德国企业也为数不少，完全聘用当地员工，奇怪的是大部分企业都能发挥执行力，赚进大把钞票，问题到底出在哪里呢？就是管理机制标准化。       肯德基现在每年在中国能复制几百家店，而且每家店面都经营的很好，就在于管理机制标准化的作用。我曾经全面、系统地学习肯德基的管理经验，收获最大的就是肯德基每一项的工作任务都有明确的找范文就来 www.xiaozhibei.com执行标准，基本上所有的操作型的工作换任何一个人过来只要培训3小时，就可以顺利上岗。如果企业家有志于定位打造百年企业的公司，我们不能将企业的管理标准和技术标准建立在某些人的脑瓜里，而是要运用知识管理的工具将之沉淀为公司的知识，进而转化为全员学习的教材；要将公司的产品形成不同的产品系列，具备可复制性。唯有如此，一家公司在快速发展过程才不会出现人才断档、业务拓展速度慢、协调关系繁杂、产品品质控制困难等问题。因为管理机制标准化以后，很多事情会变得很简单，剩下的就是培训技能的问题了。       三、建立执行力系统  


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