如何做动力型领导者

领导者通过影响被领导者的判断标准，进而统一被领导者的思想和行动，小编为大家整理了如何做动力型领导者，一个具有强烈个性的领导者，能体现出极大的干劲、精力、决心、自律、毅力以及胆量，下面小编就简单的介绍下这篇内容。

在成为企业培训师之前，我是美国国内税务局（IRS）的一名职员和反公司欺诈专家，我接受的训练是以非常规方式分析行为、获取信息。在培训师职业生涯的早期，我便发现大多数人都会偶尔对上司说谎，其目的并不是掩饰欺诈行为，而是不愿说出令人尴尬的问题。如果大部分经理都向自己的上司隐瞒了一些信息，导致CEO仅仅掌握部分事实和经过粉饰的员工问题，他又如何能积极主动地推进文化变革呢？
我发现了一种方法，就是经常在位于黄金地段的酒吧、咖啡馆和餐厅流连，仔细聆听人们的对话。就连我现在写这篇文章时，也是坐在一家星巴克咖啡店（Starbucks）里面，听一家制药公司的几位高级经理讨论他们的工作环境。我在咖啡店里消磨时光期间了解到的《财富》500强（Fortune 500）公司的问题，比我攻读沃顿商学院（Wharton）MBA时还要多。让我们面对事实吧，大多数CEO都是在一个约定俗成的气泡中工作。他们在安静的董事会议室中制定战略，在高档午餐会上同投资界人士见面，乘坐私人飞机出差。所以，我建议他们脱下正装，到附近的咖啡馆待上一天，听听大家都在说些什么。然后，再找一家正好开放了优惠时段的酒吧，喝几杯苏打水，听听人们的对话——你不太可能听到他们说自己工作起来有多么快乐。这与CEO边走边听边观察的走动式管理并无多大区别。
有一次，我受聘到一家大型石油公司对经理们进行培训，教他们如何培训自己的直接下属（许多领导者在经营管理自己的部门时得心应手，但并不善于培训下属）。培训是由人力资源主管安排的，因为她察觉了一个问题。当我走进教室时，没有一个人笑出来——而把人逗笑本是我的一个拿手好戏。我关掉幻灯片，关上门，问他们问题出在哪里。沉默。于是，我将自己花费两周时间准备的授课计划扔进垃圾筒，告诉他们我不会给他们上课。这令他们愈发不自在起来。所以，我给了他们一个选择：如果你们将自己所有的困扰全都告诉我，我会在这里待一整天，将你们写给人力资源总监和总裁的话汇集起来，以匿名的方式交给他们。这样，他们就能够以集体而不是个人的名义说出并提交问题。

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