生产计划制定

生产计划制定
生产计划工作关系着一个生产系统能否在一段较长时间内发挥其应有作用的问题一般说来它包括对企业的生产品种进行预测对人力和物质资源进行合理调配和使用达到最有效地生产出所需产品用较专门的行话来说生产计划要寻求这样的一种生产率它能
满足需求同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度
生产计划工作常被称之为综合进度安排以资区别于实现生产计划所使用的日程计划(作业进度表)综合进度安排所涉及的都是--些比较大的、总的计划项目的安排例如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力(工作能力的变化趋势资源供应来源
的变动等等进行长的计划安排的目的是为了在-定期间内最有效地按排系统的能力包括人力材料与设备综合计划的运用乃是通过安排-一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表根据主进度表可以制订日程计划开出具体的工作单和投料安排
一、生产计划的策略
生产计划工作可以有两种作用一种是只起消极被动的作用即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求另一种作用是积极主动的作用亦即企业力图影响或控制(操纵)需求
□对需求的消极响应
在很多情况下企业往往是"被动"的只是满足既经提出的需求并不企图去改变需求一个新建的资本不雄厚的企业可能没有足够的资金与人力去改变价格而另一种情况是一个迅速发展中的公司其新产品有需求量很大的市场它的主要问题是如何尽量地增加产
量和获得扩大生产所需的资金第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争在产品分工上相对协调各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大每个企业仅能获得合理的利润并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营
在企业只起被动作用的场合中企业力图改变下列因素(变量的大小及其组合以满足需求这些变量(因素是劳动力的多少存贮水平生产率订立分包合同与产品品种搭配
有时用纯策略和混合策略的术语来说明如何运用这些变量"纯策略"的含意是指在只改变一个变量(其他变量保持不变)情况下的生产输出例如当需求变化时劳动力可以增加或减少它与需求直接有关这种策略特别适合于劳动量大的产品另一个纯策略是在保持其它变量不变情况下改变生产率而且劳动力变动的结果将会引起停工(工时利用不充分)或加班加点(负载过重)的现象
其余的纯策略是通过调节存储来满足需求需求大时动用存储需求小时补足存储利用分包合同可以做到使储备降到最低的情况下满足需求或用来解决"高峰懦求例如使生产设备保持恒定的生产率以满足最低需求量对于超过这需求量的部分则通过分包合同
来解决改变产品的搭配可以使其它变量保持稳定往往会发生产品品种供需不协调的情形某些产品需求大另一些需求量小因此要根据需求的变化重新分配各品种生产所需的资源以平衡协调供需之间的矛盾这是多品种生产的一个主要论据
“混合策略”是同时变动两个变量例如在需求量下降时可以同时实行两个措施减少人力和降低生产率
□积极影响产品需求量
到此为止我们只是把企业作为只起消极被动作用的因素来看待的但是在大多数情况下企业却在影响(改变)环境相适应环谭两方面都起着积极主动的作用例如企业可以主动影响需求量或选择一个非周期性的产品搭配方案或者对某些定货缓期交货
在需求量小的时期可以通过降价加紧推销采用各种刺激、鼓励办法与搞运动等方法来增加销售量汽车在车型变换时进行削价有利于刺激需求量上升休假旅游胜地可采取减价办法来招揽顾客(例如有时旅游者并非休假者而是出席会议的人)
通过选择非周期性的产品有可能稳定生产设备的负荷虽然在冬季也可以借助于削价和别的刺激办法来提高对空调设备的需求但更好的方案是在这不当景的季节中改变品种如生产家用取暖用具
缓期交货对保持生产稳定性是很理想的它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限在某些情况下顾客不愿等待;有时即便交货期比预定的要来得短顾客也还要求提前交货所以销售人员的一项重要才能就是如何能说服订户乐意接受一一个范围变动较大的交货期此外还可以采用一些刺激办法来影响用户如打折扣和采用对过早交货与脱期交货处以罚款的条款等
二、预测方法
为了拟订生产计划中的产量首先必须进行需求的预测这是计划的基础有了这种预测就可以规划所需人力、材料、生产率和存储水平
预测方法有两类一类是统计方法它包括数量分析;另一类是主观的或直觉的判断方法它主要依靠估计和判断统计方法建立在这种假设的基础上;它认为历史资料可用来预测未来并可运用过去数据预测未来的需求量
判断的方法要采用这样一些手段如顾客的调查、销售人员的估计、与经济或消费趋向间的相互关系、技术进步以及舆论方面实际上这两类方法是结合运用的一种预测的方法是先进行统计预测然后根据那些导致偏离历史发展趋势的影响因素来作修证或者是相
反先撇开企业历史资料进行预测然后把它与统计分析进行比较以确认或说明其间的重大差别
应用过去数据作预测的最通用而又较方便的方法是简单移动平均法加权移动平均法指数平滑法与回归分析法这些方法使用方便管理人员只消应用一台计算器就足够了即便是技术复杂而又费钱的预测方法如复杂的曲线拟合、时间序列分析或蒙特卡罗模拟方
法在运用时也同样要依赖于这些因素如市场的大小、潜在的利润、现有的分析人员
□影响需求的因素
在大多数场合中对产品或服务的需求可以分解为六个要素一段时间的平均需求、趋向、季节影响、周期要素、随机变动和自相关(AutocorreIation)指出了平均需求量、趋向、季节性影响以及围绕光滑需求曲线的随机变动情况
周期性的因素比较难于决定因为间隔的周期长短是未知数或者是形成周期的原因无法知道对需求的周期性影响可能来自这样一些事件如政治上的竞选战争经济情况或社会压力
随机偏离是由自然的偶然变动所引起的当我们从总需求中把那些已知原因的需求因素剔除以后如剔去平均、趋向、季节、周期性与自相关所剩下的无法解释的那部分就属随机引起的需求当无法把引起这一需求的原因归入某特定源由时那么它就属于自然的随
机性
自相关表示事件的持续性――在任何一时点的期望值是同它的过去值密切相关的在排队论里队的长度是高度自相关的也就是说如果在某一时点上队是相当长的那么经过很短暂的时间后可以认为队仍然是很长的
当需求为随机时一周的需求量同另外一周的需求量可以相差很大如若存在高度自相关时这一周同下一周的需求量是不能相差很大的
□简单移动平均法
当对产品的需求不具有迅速增长之势和季节影响时可用移动平均法来消除预测中的随机变动虽然移动平均值常常是"有中心的"但是它可以较方便地运用过去的数据直接作下一时期的预测下面来说明一月、二月、三月、四月和五月的五个月平均中心在三月份
这就要求具有这五个月份的数据如果我们的目标是预测六月份那么我们须重新安排移动平均值中心从三月份推移到六月份如若平均值不在中心而在前期那么预测就方便了当然这时精度可能差些因此我们若要应用五个月的移动平均值来预测六月份的需求我们
可以运用一至五月份的平均值六月份过后我们再用二至六月份的平均值来预测七月份的需求
虽然在应用移动平均法时选择最优的基期是很重要的但在选用不同长度的期限时会出现某些相互矛盾的结果移动平均期愈长对随机变动的平滑效果愈好(这是我们所希望的)然而当数据中存在着需求上升或下降的趋向时平均移动值会表现出迟后于趋向的不
良特征因此当期限短时会产生出振荡现象但却较为接近实际的变化趋向相反取较长的平均期固然能得到平滑的响应然而却迟后于变化的趋势
加权移动平均的优点是肯定的可以体现历史数据的不同作用但其缺点是容易“遗忘”过去时期的整个历史
□指数平均法
上述两种预测方法的主要缺点是要求不间断地掌握大量历史数据下节要讲到的回归分析法也有同样的缺点在这些方法中在进行一次新预测时必须加进一个新数据和剔除一个最早的数据可以说大多数情况下反映最新情况的资料比之过去的老资料更能预示未来如果这个前提成立的话资料愈老其重要性愈差于是指数平滑法就显得最合适从而最早获得了应用
应用指数平滑汪是预测未来时只需要三个数据：最近期的预测量预测期的实际需求量及平滑常数平滑常数决定平滑的水平和对于测量与实际数之差的反应速度常数的取值是任意的其值的大小取决于二个因素：一是产品性质二是企业经理为了取得良好的响应而作出的判断例如企业生产的是一种需求量相对稳定的标准产品实际需求是与预测需求量之差的反应速度趋向于减小――可能只要百分之几相反若是企业根据经验感到需求量要增长那么就应规定一个较高的增长率经突出最近的增长趋向增长量愈大反应速度应愈高
一次指数平均预测所用的公式很简单表示如下：
Ft=Ft－1+a(At-1－Ft-1)
式中：
Ft＝第七月的指平滑预测量；
Ft-1＝前期的指数平滑预测量；
At-1＝前期的实际需求量；
a=所需的响应速度或称平滑常数
这公式表明一个新的预测量等于老的预测量再加上一个调整量这个调整量是前期所作的预测量和实际之差的一个比例数
□线性回归分析法
线性回归分析虽然计算起来比移动平均法难些但当过去的数据是直线时它是种非常有用的预测技术不过这方法中如何估算直线与数据似合的程度构成为程序一个部分
三、生产计划方法
生产综合计划的目的是确定存储的规模总的劳动力和整个产量的产量最常用的方法仍然包括图表方法但也化了很大力量去发展数学方法和直觉推断的方法以帮助计划人员解决繁难的日常事务
□图表法与图示法
作出了计划期的预测后生产计划人员可以根据累计的产品需要量建立图卡为了满足这个需求量计划人员可以通过变动劳力、生产率和存储量拟订出不同的策略方案选择方案的准则是要求费用最低费用包括下述各个方面：
由于储备量变动而发生的费用；
存储费；
由于生产率变动而发生的费用；
工时利用不足；
加班加点；
或开两班、三班而引起的费用；
由于劳动力变化而发生的费用；
增加劳动力；
减少劳动力
计划人员有时宁可不增加出产量而通过外包或从对手或其他承包者那里购入产品以满足用户的高峰需求从而使本企业的生产稳定在合理的生产率水平上外包费用是外购费用超过本厂自制成本之上的增加额
为了简短起见我们用了为期六个月的进度安排实际上12个月的进度安排是比较正常而合适的因为12个月度的计划能够展现出整个一年内的需求变动情况假定我们已经得出了每月需求的预测现有存储量为400个单位产品对保险储备量所采取的政策是：维持在月预测值的四分之一的水平上并得出了每月的有效工作天数这些用来计算生产需求量的数据已列入下表第4行按每月预测值的四分之一计算第5行是每月需生产的数量对一月份来说该月总需求中要扣去期初的存储量400个单位产品：需求量＋保险储备－期初储存＝一月份的需要量（1800＋450－400＝1850）从计划目的来看假定预测需求量是同实际需求量相同的在很完美的预测情况下可以不要保险储备因而期初储备量可供下月之用所以二月份的需要量是：需求预测（1500）＋保险储备（375）－期初储备（450）＝1425其他月份的计算与此相似短缺的数量则通过以后补足或从下月的生产初储备（450）＝1425其他月份的计算与此相似短缺的数量则通过以后补足或补足或从下月的生产中来补足
综合生产进度安排
行次一月二月三月四月五月六月
1期初储存量400450375275225275
2预测需求量18001500110090011001700
3累计需求量180033004400530064008100
4保险储备450375275225275425
5生产需要量
（行2＋行4－1）
6累计生产量185032754275512562758125
7有效工作日221921212220
8累计工作日22416283105125
现在我们按着要试评一下能满足需要的不同生产计划方案由于不同的方案的生产率、存储量、劳动力数量和分包合同各不相同各个计划草的费用是不一样的
假定有关费用的补充情况如下：
生产成本＝100元／单位
存贮费用（陈旧过时、机会成本等）＝每月生产成本的1．5％
标准工资率＝每小时4元
加班费＝150％或每小时6元
储备脱节的边际费用＝每单位产品2凶
（分包费用102元减去生产成本100元）
雇用和培训费＝每人200元
解雇费＝每人250元
单位产品所需人一时＝5小时
四、计划的实现
□主进度表
在产品生产或服务工作中继需求量预测和生产计划之后要制定主进度表生产计划要考虑到生产能力的约束、正常的工作班次、节日和假期等情况拟订出一个可行的进度表主进度表把生产计划理一步具体化并通过按实际的订货和实际出产来修正落实它并拟订措施以保持进度的切实可行修正的主进度表成为详细理度计划的输入详细的进度表现规定了工作何时开始在何处进行需要哪些物资、设备需要多少人力在电子计算机化的系统中主进度表是物料需求系统的输入
哪些可称为生产计划哪些该归入生产进度表在许多方面是有明确界限的期限是区分二者的最有效的标志大部分工作生产进度表是以日、星期和月为基础的如果对一个月以上的生产率、存储量作出决定特别是涉及到劳动力数量的变化时称为计划就更为恰当当时间缩短到天甚至以小时为单位则成为调度这里必须明确规定生产或服务将在何地进行何时由何人执行所以按照时间顺序计划变成了进度表进度表又变为调度调度之后还有加急处理这就是必须准时完成的特急定货或者赶出误期的急着要的定货本书把调度包括在进度计划中
生产计划中外部条件的假设如果不符实际那么计划就不可能实现例如这一章中讨论的生产率和劳动力数量的不同模型这些模型是假定可以任意雇佣式辞退工人的但实际并不如此因为劳力来源可能有限制；或受到工人技术专门化的限制；工会合同也可能限制雇佣或任意辞退工人进一步来讲劳动力的稳定是信誉和团结的象征把这些因素联系起来可以认为在模型中假设的雇佣和辞退可能是有问题的而最好的决策可能还是维持劳动力的稳定
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