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今天，心中深思，在问自己：“在这个虚拟世界的游戏公会中，会员和管理谁更重要呢？”其实作为一名管理来说，也很不容易。因为权利越大，也意味着责任越大。他们为了同一公会的兄弟姐妹可以有一款好的游戏玩，费尽心思去寻找，为了兄弟姐妹可以在游戏可以玩的开心，可以和一般散人玩家不一样，到处求激活码、新手卡。或许，有些人认为作为一个公会的高级管理人员，会有一般会员所没有的福利，所以，管理做这些事情是应该做的，或许这是对的。但是，当你在游戏里玩的忘乎所以，叱咤风云的时候，管理在干什么，他在为你们下一个游戏发愁。作为一名管理，他说话时候得小心翼翼的，因为他的每一句话代表着会员所不能代表的含义，他们很累，伪装的很累。但是他们还必须去做，因为或许一句话的失误，就会断送一个管理在其公会地位和所有的一切，甚至与游戏绝缘。
我们通常用80％的精力，去做那些只会取得20％成效的事，这是帕累托定律告诉我们的。在现实的企业管理当中，关于“管”与“理”所占比例也常常会成为困扰企业的一个难题。目前国内企业管理工作中的“管”与“理”普遍按照8：2的比例，而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管”与“理”却遵照2：8的比例。这潜移默化的会形成国内众多企业以“管本位”为主的管理思维模式，却在现实当中忽略和轻视管理当中的“理”的价值与作用。
可目前国内一些企业家说，我们是小公司，我们有特殊的国情，因此学不了正规化管理。甚至有的公司已经到了数亿或数十亿的销售额了，还在说，我们要定位自己是一个小公司，还可以“是机会就抓”，不用搞什么特殊管理。这种说法其实是一种对自己企业无法逾越“重管轻理”鸿沟与壁垒的最大欺骗，也是对没有远大前景的掩盖。如果一个小公司不能以大公司的标准要求自己，它怎么可能长成大企业呢？游击队只能长成游击队，即便是它有了几万人也是游击队。
成功管理的真谛在于发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的个性。因此不能把管理理解为是单纯的“管束”和“制约”，而应闪耀着人文的光芒。在实际的工作中应少“管”一些，少一些刚性的冷冰冰的机械管束，多“理”一些，多一些柔性的充满情理的人文关怀。“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。我们就学会像那些世界级优秀公司一样，建立起一种靠“理”，而不是靠权力的生长机制，更直接一点说，我们要像经营大公司一样经营这样或那样一家小企业。
构建“刚柔并济”的管理模式
科学的管理制度对企业发展具有强制性的约束力，起到规范和导向作用。而越来越多的企业也在向着“重理轻管”方向前行。实施刚性管理就是要调控好规章制度的运作，从严治企，使员工在规范化、法制化、科学化的轨道上前进。但在实际操作时更要注重运用“以人为本”的柔性管理，采用非强制性方式和非权利性影响力，在员工的心目中产生潜在的说服力，从而把企业的意志转化为员找范文就来 ＷＷＷ。ｄｏｗｎｈｏｔ。ｃｏｍ
工的自觉行动。自觉约束自己的权力，注重自身非权力性影响力的作用，运用自己的人格魅力、管理科学的魅力，得人以信，服人以理，感人以情，增进员工的心理认同感，创建一种充满亲和力的工作环境。
有效的“刚柔并济管理”应该是健康的充满了信任和活力的，它应该使员工在暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足，从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。管理者欲成为一个有效的员工激励的成功者，就必须去理清、理顺和剖析这种“刚性制度与柔性管理”哪一项能够让员工创造更大价值，让占绝对优势的“理”去为“管”服务，利用人际关系激励员工为你服务而使你永立不败之地。
“共同愿景”缔结“人心和谐”氛围
管理者的管理理念被员工们认同并成为大家的愿景，是成功管理的标志。如果将管理者的管理理念与员工的理想、企业的目标与员工的期望融合在一起，就能形成一股强大的力量。这是突出管理中“理”的价值而弱化“管”作用的从而提高管理效力与魅力的有效方法之一。这样也水到渠成的促成了员工“人心和谐”中，员工对企业价值观的认同和对团队精神的强化两个方面。
如果员工个人的价值观与管理者理念及价值取向不一致而经常发生摩擦，员工的心是不可能“平”的。员工在实现自身利益和目标的过程中，认识到自身利益对集体或他人利益的从属性和不可分割性，从而自觉地以集体的共同利益和目标为重，就是求同存异、积极合作的行为，就是我们常说的团队精神。而团队精神恰恰是激发个人的主观能动性和创造性、提高企业的工作绩效和创新力、从而实现企业目标的重要因素。内涵为：
1、要面向全体员工，关注每一位员工；2、在培养员工能力和人文素养的同时，更要关注和培养员工的社会责任感、健全人格、社会实践能力和创新精神、解决问题的能力、终身学习的意愿和能力、良好的信息素养、非智力品质和环境意识等。3、要让每一位员工在平凡、和谐和快乐中主动成长。
让“评价体系”贯穿至“企业文化”
企业实施“以人为本”的评价，充分发挥人的才能和调动人的积极性是促进管理成功的重要手段。建立以“促进员工发展成就为目标”的评价体系，既重视员工业务水平的提高，也重视员工职业道德修养的提升，更注员工取得的的工作成就可促成企业成功意识的落实并让它贯穿到企业文化当中去。并且，关注个体差异及其发展的不同需求。评价时，要重结果，更重过程。将终端检评与过程检测结合起来。年度考核和评优、评先进时，用发展的眼光看待员工和管理者自身。
应该说，企业文化对管理当中的“梳理、整理”影响是长远的。21世纪的钟声已然敲响，回首20世纪商海沉浮，那些曾在世界500强中保持不败的企业，无一不是具有优秀的企业文化。深层次的，如果把管理比作物理学中常说www。downh ot。com 管理资料下载网的场，那么文化就更像一张网，在无数的经纬纵横的空隙处都流动着企业文化的气息。每个企业都应该寻找、建设并且不断强化和完善属于自己的文化，而且这是能体现企业自身特色的文化。松下公司内部蕴含的强劲的内聚力，对外积聚的巨大开拓力，这都凝聚于松下精神里：“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节廉让、顺应同化、感激报恩”。这一精神在松下公司的发展中一直闪烁着光辉。重视文化的建设，越是民族的就越是世界的，你企业的文化，越是自己的就越是能被你的员工以及所有关心你企业成长的人承认，而他们也会对这只无形管理的“手”所梳理出来的精华表示出较为深刻的“理解”。
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