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前言
企业界最忽略的重要课题
许多人会认为执行属于细节事务的层次不值得企业领导人费神这个观念绝对错误相反的执行事领导人重要的工作
本书的作者包熙迪(LarryBossidy)与夏蓝(RamCharan)会轮流以第一人称阐述自己的观点包熙迪所谈的内容主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验夏蓝则以三十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验提出视野广博的观点
包熙迪:最近这些日子以来我在汉威联合(HoneywellInternational)的主要工作就是找回公司已经丧失的执行纪律许多人会认为执行属于细节事务的层次不值得企业领导人费神这个观念绝对错误.相反的执行是领导人最重要的工作
我与执行纪律的结缘始于一九九一年转换到联台讯号(AlliedSignal)担任执行长之时当时我己任职于奇异电器(GeneralElectric)达三十四年之久早就习惯于高执行力的工作环境也认为员工达成既定目标是理所当然的事所以初到联合讯号时情况令我十分震惊当然我本己料到状况不佳却未想到事态居然如此难以收拾公司里有许多聪明、努力工作的真工却没有绩效可言.而且他们并末把完成工作列为最优先的要务表面上看来联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样都有－些基本的核心流程:包括人员流程、策略流程、预算或营运流程不过和奇异不同的是联合讯号的工作流程并未带来成效其实若能切实管理这些流程应该可以获得可观的成果你必须针对一些关键问题寻求解答:我们的产品是否有最适当的市场定位？制定计划之后该如何透过计划的施行在成长与生产力方面取得特定成果？是否已有适当的人才负责执行计划？如果没有该如何补救？如何确定营运计划有足够的配套方案足以达成当初承诺的目标？然而在联合讯号人们根本不问这些问题各项流程仅是空洞的仪式徒具形式而已员工为这些流程花费了不少心思但几乎完全发挥不了作用举例而言策略计划足足有十五公分厚里面尽是与产品相关的资科但是这些数据与策略本身却没有什么关联营运计划更纯粹是玩数字游戏甚少提到与成长、市场生产力、或品质相关的行动力案员工待在同一职位时间过久而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产
联合讯号的文化不具生产力各工厂只知测量每人工时成本却缺乏可以衡量整个公司实质生产力的指标公司既不重学习又末对员工提供适当的教育旗下各事业可以各自有其商标而不是在联合讯号的招牌下通力合作我听到的解释是:『我们旗下有化学、汽车、航天等事业各有各的企业文化彼此看不顺眼』我的回答是:『既然投资人买的股票只有一个名字我们就得统一名称』最根本的问题在于这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干而且各自为政其实企业经营的真正工作应该是领导这些流程也因此领导者必须深信这些流程并且积极地参与其中可惜先前的执行长在这一点做得并不够反而将工作重心放在各项购并交易上‘我所带领的新团队便是以严格及专注的精神在进行这些流程到我退休时---也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后不久---公司营业利润率成长了三倍几乎到达15％；股东权益报酬率从10％上升到28％股价则几乎是原先的九倍我们是如何办到的？全靠创造了－套执行的纪律
培养高执行力的工作环境十分困难一旦瓦解却易如反掌我离开后不到两年公司景况就起了变化由于营业绩效达不到投资人的预期股价再度下跌和奇异电器的合并案流产后汉威联合的董事会请我回来希望花一年时间让公司重斩步入正轨当然进行合并谈判时难免造成人心惶惶员工也有不确定感因此不少优秀人才另谋高就或足打算离职原先的执行规范开始松动面对核心流程的专注也逐渐减弱如此一来汉威联合很难作好任何事情举例而言在我退休前公司正在研发一项涡轮发电机的产品我认为这将成为切入备用发电机市场的利器
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