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美世咨询每年都会出一些关于员工满意度的报告（不过对此种报告你大可当作管理八卦来读，再大的咨询公司也免不了俗，每年都要拿出这样几份看起来‘像模像样’的报告来为自己做公关宣传，目的是拉单子），有一年他们说“在导致离职原因的调查中发现，薪酬列在第六位，年终奖成为离职的因素更少，造成跳槽最主要的因素还是个人职业规划以及新的机遇。”这样的说法对外企来说可谓没错。不过对内企而言则多少有些疑问。年终奖在内企被当作是提高员工定着率的重要武器，同时，它也是在年底检验雇佣双方诚信度的试金石。
外企的薪酬结构的构成基本分成平时工资和年终奖这两块。年终奖一般找范文就来 www.xiaozhibei.com是第十三个月工资，有些还有年终花红。不过年终花红至多是1，2个月的工资，有些甚至没有。通常来说，外企的年薪也就是13——15个月的工资，多的并不常见。内企则不同，内企的年终奖变数非常之大，从0到几十个月工资的都有。但为什么它们会有这样的不同？下面我会来分析一下。
无论是外企还是内企，薪酬的构成都是与它们各自的管理背景有关的。外企之所以强调月薪而不是年薪，这是因为对应聘者而言，现实的每个月工资是最重要的薪酬考虑筹码，这几乎也是外企的职场通用规则。而且，外企普遍都有完善的职位、职业能力的评估体系，这样它们就很容易测算出一个职位和一个人才的通常市场水准。年终奖在这里的意义，更侧重于年底的福利，并不是薪酬的重要部分。内企之所以有如此大的年终奖差异，也是由它们的管理背景所决定的。内企普遍缺乏对人才的评估体系，每家公司的职位都千变万化，但凡做到个中层高层的，也都是向“无所不能”的老板直接汇报，但究竟这个职位值多少钱，其实出了这个公司谁也不知道。假使还是老板的七姑八姨、亲戚朋友之类的人做的职位，就更没有市场价值可言了。
在这样的环境下，老板们思考的问题往往就有两个。一个是，既然缺乏完善的人力资源评估系统，那么，就只有“相马不如赛马”。一个经理人到内企工作，往往是需要经受这样那样的考验的，他的年终奖也往往如此。如果一旦经受不住考验，半途走掉，那么年终奖也就此泡汤。如果是通过了考验，又好歹熬到了年底，那么，经过这些时间，老板基本上对这个经理人的工作能力也算是心里有了个谱，该给多少，年底论功行赏。
这种做法，也不见得是错的。不过对一个经理人而言，往往会像是一场赌博。干的好不好这个事情，实际上评估起来难度也颇大。哪怕就算是做销售的经理，完成不好要找些若干借口也不算是什么难事；完成的好，也往往也不见得是个人的功劳。那么，对经理人而言，就很容易出现脱离人力资源市场的薪酬待遇，不是物超所值，就是“价高质次”。吻合市场行情的薪酬，在这样的体系里恐怕是不易。年终奖在这里，往往起到的是一个平衡的重要作用。而这种平衡感，也只能是来自于老板的个人评估。
老板的第二个考量是，公司有多少利润。公司利润这个事情，在中国这个多变的市场往往也是很难预测的。中国企业至少在这几年，各行各业大打价格战还是市场营销的主流。大多数的营销总监，我们可以再给他们冠两顶帽子：降价总监和促销总监。虽然这些人口口声声品牌品牌，其实真会做品牌的凤毛麟角，这些人通常最擅长的就是把公司利润越做越低，把品牌做成不促不销。既然市场大环境如此，那么老板也得对年终这笔大开支心里有所准备。年关对员工是乐事（因为是拿年终奖），对老板却是苦事（找范文就来 www.xiaozhibei.com因为要发年终奖）。利润多多发，利润少少发，这也是很容易理解的事情。
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