考验——跨国公司败阵中国实录

在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面
　　譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性从而进一步加快了扩张步伐结果忽略了对市场的深度渗透忽略了品牌的深度宣传结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内成了地地道道的地方品牌
　　而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”
　　这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区”“触电”的失败根由
　　再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验认为自己可以包揽全部的配套业务于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来
　　按照其解释作为一家跨国的大型电器公司向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心是以自己全盘搞定是顺理成章的举措
　　同时从成本战略上看认为自己囊括了全部产业供应环节就能够有效的控制成本支出率避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程少了许多被人卡脖子的机会
　　而且自己囊括全部产业供应即使在短期内出现成本赤字也只是“肉烂了还在锅里”找平补齐的几率也是很大的
　　最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样而且也很成功啊！
　　结果呢倒霉就倒在这个“都很成功”上了
　　由于并不是很清楚自己到底是什么角色战线拉的过长从而使自己的运营周期延长运营成本也升高
　　结果呢就突然遭遇价格战在这个国度特别是在电器行业价格是一个非常关键的竞争点几乎每一次竞争都是价格唱主角在这种价格战的背景下居高不下的成本就使得其显得尴尬不已左冲右突穷于应付然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大于是最后终于难以为继而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置
　　究其根源呢还是那个问题克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来结果不幸进入冲突“雷区”导致失败


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