MBA《运营管理学》案例教材（PDF 63页）

案例1上海汽车总公司的国产化道路上海汽车工业总公司是由1956年5月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的1995年改制为上海市汽车工业（集团）总公司20世纪80年代初上海汽车工业引进外资与德国大众合资生产桑塔纳轿车合资初期上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求1987年桑塔纳轿车零部件国产化率为2.7%即只有4种零件是自己生产的：轮胎、收音机、天线和喇叭当时我国为了提高国产化率制定了有关政策：国产化率达到40%以上就可以自由进口；国产化率在60%以上进口的税可以减半在当时的环境下能否提高国产化率不仅影响到零部件能否自由进口从而影响到整车的产量；而且还影响到整车的采购成本因此当时公司从上到下从中方经理到外方经理大家都达成了共识：要提高国产化率具体采取了以下决策：1）提高国产化率为了提高国产化率就需要对当时的零部件厂进行技术改造即需要大量的投资当时处于开放初期外方对中方的市场心中没底因此提出合资部分不包括销售业务而事实上合资初期桑塔纳轿车市场销售情况很好当时成立了国产化基金每销售出一辆桑塔纳轿车将其中的2万元放入基金到90年时基金已达60亿元这笔基金全部用于改造零部件厂全部零部件厂的投资总额为上海大众总装厂的2倍（即零部件厂与装配厂的投资比例为2:1其他国家零部件厂与整车厂的投资比例为0.2:1）由于对零部件厂进行了全面技术改造因此国产化率迅速提高95年时国产化率已达到88%达到88%以后国产化水平基本稳定因为国产以外的12%的零部件由于外方企业规模生产所以外购比自制更便宜质量也更好2）规模效益国产化率提高以后自由进口的障碍解决了由于进口税减半采购成本也下降了这时公司不失时机地提出实现规模效益的问题产量逐年提高由最初的8千辆/年提高到20万辆左右/年使得成本进一步下降3）危机教育由于公司在管理上采取了一系列正确的决策上海生产的桑塔纳轿车在全国的销售市场形势很好曾经一度占领市场份额的51%公司员工从上到下都很高兴但同时也有些沾沾自喜公司及时进行危机教育找自己与其它兄弟公司的差距认清进入WTO后的严峻形势通过危机教育大家看清了差距、看清了危机继续为提高管理水平降低成本作不懈的努力提高国产化水平已成为上汽公司的一段历史他们在继提高国产化水平之后又在引进外资缩小与国际水平的差距方面作了不懈的努力现在我国已进入WTO竞争更加激烈他们又在迎接新的挑战问题：1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质…………


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