海尔中国造（PPT 184页）

海尔中国造
21世纪最佳企业管理典范
海尔简史
1984年成立.
从单一冰箱发展到拥有八十六类一万三千多个规格的产品群.
在全球有7个工业园46家工厂15个设计中心.
营业额从亏损147亿人民币成长至2001年营业额为602亿人民币.
2000年品牌价值320亿人民币.
产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.
正式被写入哈佛案例的大陆企业.
十六年来平均年成长率80%被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.
张瑞敏谈领导
员工的素质就是领导的素质;
你可以不知道下属的短处却不能不知到下属的长处;
部属的素质低不是你的责任但是不能够提升部属的素质却是你的责任;
只有落后的主管没有落后的部属.
张瑞敏谈领导
最好的人才机制是
「赛马而非相马」.
管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台以激励员工发挥其潜能追求创新与卓越.
张瑞敏谈人才
1998年张瑞敏在哈佛演讲的开场白
「在大陆的环境下关键是要让
每个人创造一个发挥个
人能力的舞台这样就永
远能在市场上比对手
张瑞敏的逆向思考
张瑞敏的人本哲学或许可视为逆向思考
当他碰到问题时他不是把手指头指向别人而是指向自己并给自己挑战追求突破.
观念革命
张瑞敏说:「我经常思考这样一个问题大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去我认为就是四个字:
观念革命.」
哈佛的案例教学
采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈.
这种方法的目的是启发学生的智能重要的是学生是否对问题进行了认真的思考.
它对教师和学生同样富于挑战性.
企业文化
数十年来影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.
藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究哈佛的研究人员得出两个结论：
企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用.
企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素.
海尔成功的八大秘诀
「要嘛不干要干就要争第一」追求卓越的企业文化.
「明天的目标比今天更高」--日清日高的素质管理.
「人人是人才赛马不相马」--在行动的人才观念.
「先谋势后谋利」----------高标准的品牌方针.
「否定自我创造市场」---------以变制变的创新策略.
「卖信誉而不是卖产品」----------真诚到永远的服务.
「内有文化外有市场」-----吃「休克鱼」的扩张方式.
「国门之内无名牌」-----------先难后易的国际化战略.
太平洋大道
林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言：「地中海乃过去之海大西洋为当代之海而太平洋为未来之海.」
走近海尔园你会发现海尔中心大楼正对的那条大路被海尔人命名为：「太平洋大道」.
阿达：「故事中藏有文化文化要有故事.」
「来我跟你说当初这条路为什么叫……….」
人本企业的主要特征
☆在信任员工的基础上激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识同时要相应培养他们很强的自律意识.)
☆推动企业进行有效的学习使之具备持续性自我更新的能力.(企业除了传递新的知识外还要赋予他们创造新知识的权力.比如作为企业的一员如果每次和客户打交道都能给客户的生活方式带来变化那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)
☆把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力而不是局限在狭隘的自身利益中.
文化长
★海尔可说是全世界第一家设立「文化长」(CCOChiefCultureOfficer)的企业尽管它没有正式使用这一称谓.
★张瑞敏意识到领导者最重要的职责是对企业文化的阐释.
★他把文化视为一项紧迫的业务问题而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.

海尔的企业文化
★人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处正是把这两者结合起来.
★既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要又为个人的自我表现创造了空间.

企业文化与休克鱼
★海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例案例中最让人惊异的是:
★购并生效之后海尔派去的第一批人不是出自财务部而是出自企业文化中心.
★他们首先宣讲的是企业文化、管理模式而不是投资额度或营利指针.
吃休克鱼
★在被并购的企业里把海尔的模式进行复制可以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★所谓「休克鱼」是指硬件条件很好但管理跟不上的企业.
★它由于经营不善落到了市场的后面并购后一旦有一套行之有效的管理制度可以把握住市场很快的就能重新站立起来.

吃休克鱼—红星电器实例
★红星电器曾经和海尔一样被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一年产洗衣机七十多万台.
★一九九五年上半年企业亏损一亿多人民币资不抵债一九九五年七月青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团.
★并购之初张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星以无形资产去活化有形资产红星才有可能重生.
★海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员再并购的第二天便来到了红星电器开始贯彻「企业文化先行」的战略.
OEC管理內涵
★以市场为中心卖信誉不是卖产品.
★降低成本增加营利能力用最少的投入获得最大的产出.
★每天做计画将目标量化分配到个人.
事件案例教育
★新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强造成漏检被罚五十元人民币.
★集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义于是在头版发表文章写道:「…从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场.……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》…」
★「海尔人」为此发动了一场大讨论.
★企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会认为只罚工人是不对的要有勇气在自己身上开刀才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.
★同时它制定了措施从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.
★全新的海尔观念使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层开始认识到管理的责任与差距每个人都开始从自身找不足.



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