中小企业生产计划管理现状（DOC 1页）

很多中小企业将订单评审完全抛开，一切按客户的意思办。表面上，这种行为非常符合现代企业所倡导的以客户为中心的原则，但不顾企业实际的行为，不仅损害了企业利益，导致生产无计划、打乱仗，而且损害了客户利益。经常违反交期承诺，客户投诉不断，营销部门在这个企业里成了指挥生产的老大，甚至直接去车间现场指挥生产，催促出货。而每个业务员又都是站在自己的角度来对车间下指令，生产车间成了业务人员的领地。有些设备成了业务员的专用设备，企业的整体利益遭到了破坏，业务员个人的计划性导致了整个企业生产的无计划，企业成了各大客户的车间，最终企业效益受到很大影响。
有一种师傅密集型的中小企业，其劳动者尽管并未拥有如何高精尖的技术，顶多是门手艺，但他们却拥有不可以随意替代的经验和技术，他们在企业内的地位和作用是不能用普通劳动力随意替代的。企业的运作也非常依赖于他们的个人经验，这就是我们把大多数中小企业称之为作坊的原因。
    这类企业在经营管理上往往会形成一种特殊的模式：各自为政、自我管理。因为整个的生产运作依赖于员工的个人经验，每个人凭经验做事，没有指挥，他们也能知道怎样做，因为他们对着订单就知道要加工什么零件，以及怎样加工这些零件，领什么料，需要什么工具，操作的程序如何，大概何时能完成，品质如何控制，他们自己心中都大致有数。你只要把订单和物料交到他们手中，事情经常就能由他们去搞定了。所以，有没有人管其实对他们的生产活动没有很大的影响，加上大量的中小企业都实行计件工资制，管理人员认为员工会对自己的收入负责，而不需要过多的指挥和干涉，于是，管理变成了分配任务、分配物料和一般的巡视。组织、协调、统筹与监控等职能非常薄弱，有的企业甚至越往上，管理人员的作用和价值就越低。
    这是大多数不规范的中小企业的生产管理模式，不仅员工凭自己的经验在做，管理人员帮不了什么大忙，而且，各车间、各班组长也是自己管自己，企业成了一个个关联不大的个体的结合，上下关联不大，前后关联也不大，即前后车间、 前后工序关联也不紧密。
    本来工厂生产作为一个统一的流程而言，毫无疑问应该形成一个前后顺畅流动的物流，就如同高速公路上的车流，流量大流速也快。但因为我们的中小企业内部各自独立，自行其事，无人统筹协调，只好分段运作。
    每一段都靠有经验的员工和班组长来高效生产，但前后是很难“流”起来的，于是需要很多的半成品存货来把这些断裂的“段”连起来，半成品仓成了很多中小企业必不可少的蓄水池。工位旁边也会堆了很多加工件，没有这些半成品和加工件的存量，就可能造成经常性的停工待料，无事可做。所以，企业个别部分的效率很高，但整体效率非常的低，因为很多的物料都走走停停。
 

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