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有人把战略地图形容成飞机的仪表盘，驾驶员并不一定要对所有飞行参数都进行监控，他主要监控决定目标的那几个关键控制点即可。这样做的目的是集中精力抓住重点，以确保飞机顺利抵达目的地。 经过战略确定与流程分析后，我们手中有了几十项指标，那么是不是这些指标都要绘进公司层面的战略地图呢？我个人认为，这与飞机仪表盘的道理一样。虽然我们有很多指导与终极目标有关，但并不一定要将其全部纳入我们的战略地图。我们所要做的是，选择出充分支持公司战略实现的最关键性的指标。 我们筛选并确定公司KPI后，就要各KPI之间寻找因果关系链条并绘制公司的找范文就来 d o w n h o t .c o m战略规划图。因果关系链就是平衡记分卡区别于传统KPI考核的一个重要方面，可以使我们通过相互支持、关联的指标直观地反映出公司战略，换句话说就是用KPI来描述公司战略。然后，我们再将用来支持公司KPI的指标分解到相对低的一个层次，也就是部门KPI。 当我们思考企业如何经营管理的同时，往往要运用各类分析工具，价值树模型便是用于战略管理中绘制战略地图时经常要用到的一项分析工具，可以用来进行因果关系链的分析 很多爱学习的人经常问我流程的接口在哪？因为他们听过别人的课、看过别人的书，但却没有得到确切的答案。如果直接看我的书、听我的课是不会有这种疑惑的。 这是因为我的流程管理体系从企业管理流程四级分类开始，从上至下，居高临下，层次分明，环环相扣，加上分类有序、标号清楚，员工一看就懂，看了就会，所以不存在不知道接口何在的疑惑。 流程管理的源头是企业战略，第一接口是组织架构，第二接口就是岗位设置。再往下连接就是各系统工作，各系统工作的接口按照事物发展逻辑或做事先后依次连接，就像上下工序一样，有始有终，层次分明，摸清了规律、理顺了先后，就像抓住鱼网的纲一样，纲举目张，当然也能看得一清二楚。有接口就有出口，流程管理的出口就是绩效。因为流程管理就是为了追求企业所有活动价值最大化。 我这么说，没有尝试过流程设计的人可能还是不太明确流程接口。我们换个方式陈述，看看能不能帮助初学者了解端倪。 我们知道，企业选择做什么不做什么就是企业战略。企业战略确定之后，就会对应产生组织架构。在组织架构图最上方的岗位就是董事长，其次是总经理，然后是各部门或单位，规范的企业都会有部门功能划分，这是流程管理接口的第一级划分。接下来，企业会设置岗位。为了便于理解，我们从一个最小的企业的岗位设置图说起。小企业岗位设置图就是一张图，最上方仍然是董事长、紧接着的是总经理，总经理下面就是各部门经理，各部门经理下面就是职员。这是流程接口的第二级划分。 这些接口都有一个特点，就是纵向划分，从上往下，依次相连。董事长上承董事会战略，下传总经理落实。总经理上接董事长目标，下传部门经理分解执行。各部门经理上接总经理目标，下传下属员工执行。在这里，流程接口变得复杂起来，有纵有横，纵横交错。不会管理的企业就会在这里迷失方向，因为他们条块分割、各自为政，部门壁垒坚固，流程接口或许被就堵塞了。如果我们按照工作需要找范文就来 www.xiaozhibei.com设计流程，让参与其中一项工作的员工不受部门界限束缚，只考虑企业目标达成，流程接口就会清晰起来。因为企业的任何工作都不是一个部门员工所能独立完成的。现在人们推崇的矩阵组织，其实就是流程接口最形象的表示。一项工作往往牵涉到二个或更多部门员工协同完成。不管多少部门员工参与，每个流程的接口只有一个，就是发起部门经理的工作目标。也是总经理对授权岗位的要求。后续活动、配合工作的员工都是围绕这一目标展开。直至达成目标、实现流程目的为止。结果达成，就是流程的出口，就是企业绩效的产生。
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