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板有效授权对老板、员工及企业三方都有利。对于老板,授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。 如何做到成功有效地授权,这里提供十一项要诀: 要诀一:不要只问“懂了吗” 管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下,许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”,他们不想当场被主管看扁。 要诀二:明确绩效指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标,以及在什么时间内完成,清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工,还要让他明白管理者期盼些什么。 要诀三:授权后也要适时闻问 授权以后不能不闻不问,等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人,但仍要注意员工的状况,适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”,也可以提醒他注意进度与时间。 要诀四:为下次授权做“检讨” 每次的授权后,管理者应找员工讨论他这次的表现,以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么,再配合管理者自己观察到的状况,做为下次授权的参考。 要诀五:授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事,都可以是“授权”,未必一定要是什么大方案、大计划,才叫授权。尤其对于新进员工,从小事授权起,可以训练他们负责任的态度,也建立他们的自信。 要诀六:先列清单再授权 简单来说,主管可以先列出每天自己所要做的事,再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事,剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。 要诀七:授权的限度要弄明白 有些员工会自作主张,做出一些超出授权的事。因此 最好在授权时能特别交待“底限”,一旦快触碰到了,他们就应该刹车,这可以防止他们擅自跨过界限。 要诀八:找对你打算授权的人 你所指定的人,如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低,未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 要诀九:排定支持措施 告知员工,当他们有问题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时,确定也把权力一起转交。此外,主管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 要诀十:授了权就该适度放手 与其紧迫盯人,不如在开始时就交待清楚,然后放手让员工做。 这样管理者既可以省一些精力,员工也可以试一试自己的能力。 要诀十一:帮员工设想可成长项目 就某种角度来说,授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权,那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来,那就不能叫授权,只能算是“帮主管打杂”。 授权,好像一般老板都明白一点,也就是当好“甩手掌柜”,但里面的学问大了去了,有效授权,才是老板真正需要懂得的真知。企业如何进行有效授权管理,是大多数企业管理的一个深度型命题。只要是稍具规模的企业,老板都不可避免地面对这个问题。 一个老朋友,有老板天赋的王冲,王老板在授权管理的问题上极少出现过差错,除了人品的选择之外,更重要的是老王一直很重视执行过程的管控监督,但老王对授权管理还是存在认识上的模糊,直到几年后研习日本经营战略的时候,特别是流行管理国际大事稻盛和夫飞管理书籍,综合以往的经验,才逐渐理清企业授权的整体思路,实践至今,未见错漏。 有效授权基础:企业员工超过125,就需要实施有效授权管理。 企业失败最常见的原因是两个:用错人和资金链断裂。用错人的背后即意味着授权管理失当的问题。 企业不能将授权看作一种潮流,必须具备实实在找范文就来 www.xiaozhibei.com 在的具备授权需求。什么企业需要考虑授权呢?以老王经验:衡量授权的最佳标准是人数的划分。企业人员的多少意味着管理工作量的增大。 日本战略经营体系的精细化管理程度较高,对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量,认为一个管理者负责管理五个人最为合适,而管理层级最优化标准为五层,即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人,就必须实施授权管理!
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