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岗位分析评估和工资架构
岗位描述书
岗位名称
上级岗位
所属部门
编写日期
版本编号
岗位目的
部门架构
工作范围及内容
主要任务
技能要求
好的岗位描述书
分析岗位不是工作清单
描述岗位不是描述上岗的人
客观事实不是主观判断
现在的工作不是未来可能的改变
容易阅读避免专业用语
逻辑清晰
适当举例
岗位评估的目的
了解岗位对企业的价值
规范比较岗位之间的关系
加强领导与下属之间的沟通
建立岗位等级架构
建立工资架构
岗位评估的要素
评估工作不是评估上岗的人
评估今天的工作不是过去或未来的工作
不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地位影响
紧记对工作没有了解是不可能有好的评估
岗位评估的元素
对企业的影响（影响、规模）
监督人数（人数类别）
责任范围（独立性广度营业知识面）
沟通技巧（频率技巧内外）
任职资格（学历经验）
解决问题难度（创造性复杂性）
环境条件（风险环境）
非量化岗位评估方法
例子–岗位比较
比较两个岗位对企业的重要性
比较重要的岗位得3分同等重要得2分比较次要得1分
总分最高的岗位为最高级
非量化岗位评估方法
量化的岗位评估方法
现在流行的岗位评估方法
元素–评分方法
把工作分成重要的评估元素并为每一元素评分
有一些由国际顾问公司开发的方法
CRGHAYWATSONWYATT等
有薪酬市场调研配套为制定工资架构提供数据
不同的顾问公司的评估方法都大同小异选择需要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数据
建立岗位等级
建立工资架构
等级的工资中间数(Mid-Point)
等级的起薪点(Minimum)和顶薪点(Maximum)
等级起薪点与顶薪点的差距(Spread)
(顶薪点–起薪点)/起薪点x100%
一般在50%到80%不等
等级与等级的工资中间数之间的差距(Mid-PointProgression)
一般在15%到30%不等
工资架构
工资架构与市场数据
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