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2010最新版
MBA《绩效管理》
案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
应该在何时关注工资
我们来看一个电子公司的例子这家公司发展迅速同时内部秩序也非常混乱总经理要人力资源经理改变这种现象搞清楚什么时候谁应该做什么人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理总经理正忙于其他经营问题于是就批准选用了这家咨询公司
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节而公司战略在一开始就没有界定清楚员工不清楚哪些才是重要的应该专注于哪些任务他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通实施的时候发现很多指标没有量化因此管理人员评估的时候带有很大的主观性
分析：
这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识
公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有由于战略仍然不清晰导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力
员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后新的薪资计划中设定了基本工资人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构按绩效付酬根本不是她的目标公司根本没有浮动薪资计划
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做但总经理又把注意力转向了其他事务于是跟踪项目也自此被束之高阁再也无人提起
这个案例并不特别不幸的是基本工资很重要但是选择什么时机来关注它很关键这个案例中的项目实施时间安排不当薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早没有与公司的战略挂钩
为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？
一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法公司通过对比实际销售额与目标销售额支付给销售人员相应的奖金这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分
销售大幅度提上去了但是却苦了生产部门他们很难完成交货计划销售部抱怨生产部不能按时交货总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统并就现有的薪资结构提出改变的建议他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构包括岗位分析和工作描述还请咨询顾问参与制定奖金系统该系统与年度目标的实现程度密切相连他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程总经理期待着很快能够提高业绩
然而不幸的是业绩不但没有上升反而下滑了部门间的矛盾加剧尤其是销售部和生产部生产部埋怨销售部销售预测准确性太差而销售部埋怨生产部无法按时交货每个部门都指责其他部门的问题客户满意度下降利润也在下滑
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
经过仔细分析总结出几个基本问题：
1．设定的目标不全面每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；
2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估目标一旦定下来就不能再改变所以即使他们发觉有些目标有问题他们也不会进行及时的修改；
3．各部门的目标互相之间没有联系只是和组织内上下级之间有联系；
4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响经理在考核绩效时仍然存在主观因素经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；
5．这也可能是最重要的一点目标不符合公司扩大市场份额的特定战略原来的目标只关注销售额和按时交货但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现
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