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四个方面：知识管理的必然性123
三个要素：我们如何认识知识管理？123
战略性绩效管理平衡记分卡的应用125
透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡126
应运而生127
合纵127
连横128
平衡计分卡128
平衡计分卡（TheBalancedScorecardBSC）130
平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司132
平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断
“病例”一：
广东省某中型食品从今年初起把平衡计分卡作为公司的一项考核制度开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜然而将近一年的时间过去了平衡计分卡的推行并没有能顺利实施反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们现在想用四根绳子还不就是拴得再紧点为少发点奖金多找个借口？’“其实我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多因此我不知道这到底是我们的问题还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业现在不得不将平衡计分卡暂停”张小姐说起这些显得颇有些无奈
“病例”二：
潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人去年年底在看了一些平衡计分卡资料后他认为将BSC引进企业是十分必要的
根据去年公司业务发展他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解落实到了各个部门的员工头上在今年的第一个季度潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少正当他为此暗暗高兴认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候3月份的SARS和5月份伊拉克战争使企业一下子陷入了危机之中所有中东的出口订单停发还有一些合同实际上已被迫取消由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重所以以现在形势看今年能增长2000万元就谢天谢地了在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾******我们现在所能做的只有降低当初制订的目标
“病例”三：
王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年由于公司规模较大两年来他们越来
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