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绩效考核方法
1.2.1目标管理绩效考核法
1.目标管理概述
管理大师彼得•德鲁克最早提出了“目标管理”（ManagementByObjectivesMBO）的概念德鲁克认为目标管理是根据重成果的思想先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标实现影响其工作表现的目的进而达到改善企业绩效的效果
2.目标管理考核法操作流程
目标管理考核法的操作流程如图1-1所示
图1-1目标管理考核法的操作流程
（1）建立员工工作目标列表
员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成目标的实现者同时也是目标的制定者这样有利于目标的实现
（2）明确业绩衡量方法
一旦某项目标被确定用于绩效考核必须收集相关的数据明确如何以该目标衡量业绩并建立相关的检查和平衡机制
（3）实施业绩评价
在给定时间期末将员工业绩与目标相比较从而评价业绩识别培训需要评价组织战略成功性或提出下一时期的目标
1.2.2关键业绩指标绩效考核法
1.关键业绩指标概述
关键业绩指标（KeyPerformanceIndicatorsKPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计变成可操作性的目标从而提高绩效考核的效率关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间
2.关键业绩指标考核法操作流程
关键业绩指标考核法的操作流程如图1-2所示
图1-2关键业绩指标考核法的操作流程
（1）明确企业总体战略目标
根据企业的战略方向从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点并运用关键业绩指标的设计方法进行分析从而明确企业总体战略目标
（2）确定企业的战略支目标
将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标
（3）内部流程的整合与分析
以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响所以说要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析
（4）部门级关键业绩指标的提取
通过对组织架构与部门职能的理解对企业战略支目标进行分解在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充并兼顾其与部门分管上级的指标关联度
（5）形成关键业绩指标体系
根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书对部门目标进行分解根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系
1.2.3平衡记分卡绩效考核法
1.平衡记分卡概述
平衡记分卡（BalancedScoreCardBSC）始创于1992年是由哈佛大学商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴国际方案总裁戴维•诺顿设计的平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以实现战略和绩效的有机结合平衡记分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了传统绩效考核的财务指标又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标使整个绩效考核体系更趋完善
2.平衡记分卡考核法操作流程
平衡记分卡考核法的操作流程如图1-3所示
图1-3平衡记分卡考核法的操作流程
（1）建立企业的远景和战略任务
通过调查采集企业各种相关信息资料运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、ThreatsSWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析进而确立企业的远景和战略任务
（2）就远景和战略任务达成共识
与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务使其对企业的远景和战略任务达成共识根据企业的战略从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标
（3）确定量化考核指标
为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标
（4）企业内部的沟通与教育
加强企业的内部沟通利用各种信息传输的渠道和手段如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织乃至基层的每一位员工
（5）绩效目标值的确定
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字并与企业的计划和预算相结合将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩形成绩效奖惩机制
（6）绩效考核的实施
为切实保障平衡记分卡的顺利实施应当不断强化各种管理基础工作完善人力资源信息系统加强定编、定岗、定员、定额促进员工关系和谐注重员工培训与开发
（7）绩效考核指标调整
考核结束后及时汇报企业各个部门的绩效考核结果听取员工的意见通过评估与反馈分析对相关考核指标做出调整
1.2.4全方位绩效考核法
1.全方位绩效考核法概述
全方位绩效考核法又称为360度考核法是一种较为全面的绩效考核方法它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈
2.全方位绩效考核法操作
全方位绩效考核法的操作流程如图1-4所示
图1-4全方位绩效考核法的操作流程
（1）上级考评
上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级也是绩效考核中最主要的考评者
（2）同级考评
同级考评者一般为与被考评者工作联系较为密切的人员他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉
（3）下级考评
下级对上级进行考评对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用
（4）自我考评
自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持
（5）客户考评
对于那些经常与客户打交道的员工来说客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准
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