经销商成长要经历哪些阶段（DOC 3页）

   每个人都不是天生的经销商，以上所讲的领袖素质对于每一位经销商来说，都不是先天具备的。每一位成功的经销商都有一个成长过程，随着不断成长，领袖素质才得以不断提升。从一个普通经销商如何成长为一个成功的经销商，明白这中间所发生的每一步变化，可以为领袖的成长提供宝贵的借鉴。综观经销商的成长过程，一般会经历以下4个阶段。

   阶段一：创业

        在这个阶段，公司的主要目标是使自己的产品或找范文就来 www.xiaozhibei.com服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。关键的问题有：

        资源：公司能否获得足够多的终端客户和二批商，交付产品，提供良好的服务生存下来？公司能否从一些重要客户或选择的产品中发展为销售额巨大的公司？

        资金：公司是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？

        老板能力：是否具有创业精神和充沛的精力？

        这个阶段的组织结构很简单——管理者什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略就是维持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任务，为公司付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为公司提供大部分资金。

        处于创业阶段的公司种类繁多，他们或是做一些中低档产品的代理，或是分销，或是在批发市场开一个门店。很多这样的经销商，由于未能获得足够多的客户、资金能力不足和选择的产品失误而无法生存下来。这种情况下，管理者会在创业资金耗尽时关闭公司，如果幸运的话，他们可以按照资产价值把公司转让。有时，管理者无法接受公司对他们在时间、财力和精力上的要求，最终选择放弃。而那些生存下来的公司，就进入了第二阶段。

        阶段二：存活

        公司能够到达这个阶段，已经证明了自己是一个可正常运作的公司实体。公司已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，公司的关键问题就是从能否生存下来转变为收支关系。主要问题是：

        现金流：短期内，公司能否产生足够的现金达到收支平衡，并足以支付货款，以及固定资产损耗后的维修或替换费用？公司能否产生足够的现金流来维持生存，并为发展壮大提供财力，从而能够在市场环境中凭借公司自己的资源和服务获得经济回报？

        这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有一定数量的员工，由一个销售经理或者一个负责配送管理的人。但是他们都不独立做重大决策，他们的工作就是执行管理者的明确指令。销售的产品可能增加了一两个，网络渠道也相应拓宽了一些，但是仍没有形成多少品牌力。

        制度的发展微乎其微，正式规划，至多也就找范文就来 www.xiaozhibei.com是现金预测。公司的主要目标仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名词。

        在存活阶段，公司规模和利润都可能获得增长，从而进入第三阶段。或许，会像许多公司那样，在存活阶段维持一段时间，依靠投入时间和资本获取边际报酬，最终在管理者放弃或退休时歇业。“夫妻”批零店就属于这种类型。在这些边缘公司中，有的获得了足够的经济生存能力——通常伴随着少许损失；有的则可能彻底失败而消失得无影无踪。

阶段三：成功

        在这个阶段管理者面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持公司的稳定和赢利，为管理者从事其他活动打下基础。这样，公司就面临一个关键问题：是利用现有公司作为增长的平台——进入成功-成长阶段，还是利用现有公司来支持管理者完全或部分脱离公司——进入成功-脱离阶段。管理者如果选择“脱离”，可能是因为他们受到各方面条件、精力的限制希望大致维持公司现状。很多同时涉足多个行业的经销商就属于这一类。
 

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