组织设计的权变理论（下）（PPT 40页）

主要危机：领导危机
解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。集合阶段 主要特点：
建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。
主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。
初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。
职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。
公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。
危机：缺乏自主权危机
解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。规范化阶段 主要特点：
实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。
高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。
组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。
对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。
书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
危机：文牍主义（官僚）危机
解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理 精细阶段 主要特点：
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；
常常采用矩阵的组织结构；
削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。
物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。
在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：
（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。
（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。
（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。
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