浅析施工企业组织架构的三大缺陷（DOC 2页）

     经过10多年来的实践，工程项目管理的框架体系日臻完善，项目的效益充分的显现出来，并展示了强大的生命力。但是与之相配套的企业管理却变化不大，管理职能错位、重叠、空白的现象依然存在，致使项目层次创造出来的效益，被现行企业体制的种种弊端所淹没。因此，调整企业内部的组织架构，迫在眉睫。
总裁学习网认为国内的施工企业调整企业内部的组织架构，以适应加入WTO以后国际先进施工工程管理的严峻挑战，进一步促进企业生产力的飞速发展，已成为当务之急，势在必行。
　1、不能完全适应企业战略发展的需要。
　　企业战略是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业在复杂多变的环境与内部条件的基础上，为了自身的生存与发展而确定的企业目标，最终使目标得以实现的一个动态过程。施工企业的组织架构是为企业战略服务的。上个世纪80年代，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，建筑市场发生了根本变化。由过去的卖方市场变成了买方市场，企业的地位也随着发生了变化，由原来政府机构的附属物变成了“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的商品生产者和经营者。随着工程项目管理的不断实践，项目层次的组织架构已基本理顺，但是在企业层次上，还存在着组织机构庞大、体质运转不灵、缺乏应变能力等弊端，不能对企业战略目标的实现起到有效的促进作用，必须理顺组织架构以应对更严峻的挑战，争取企业更大的发展。
　　2、不能完全履行对项目指导、服务的职能。
　　在项目管理推行后，企业的管理重心下沉到了项目部，企业层次管理的职能由“指挥”变成了“服务”。项目部面对瞬息万变的市场，需要企业为它提供法律的支持;面对各种经济往来，需要企业为它提供制度的保障;面对社会环境的制约，需要企业给予方方面面的协调;为把工程干好，需要企业提供质量、安全、成本、文明施工等诸方面的指导。而企业的管理部门却不能急项目之所急，及时发现问题，解决问题，充分发挥指导、服务的作用。必须改善企业层次的管理架构，使其发挥应有的职能部门。
　　3、不能调动企业层次管理人员的积极性。
　　推行项目管理后，企业层次架构的调整没有冲破条条块块管理的束缚，仍然沿用计划经济体制下组织格局的设置，每个职能部门相对独立、各自为政、呈闭合状态;管理人员分工过细、互相制约，造成工作职责与权力的分离，严重束缚了管理人员的积极性。因此，必须进行组织架构的调整创新，才能满足市场竞争和项目层次进一步提高生产力的需要。
一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
 

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