2010最新版MBA《人力资源战略规划》案例集（DOC 22页）

2010最新版
MBA《人力资源战略规划》
案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
人力资源战略的一个片断
作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业——T公司做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列咨询
该公司成立于1964年隶属于华北电网公司伴随着中国电力体制改革该公司作为电网企业中的辅业一直处在企业改制的准备过程中1998年宏观调控压缩基建项目电力建设项目市场严重萎缩该企业另寻他路2000年左右开始拓展业务首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司作为主业之外的资本平台同时投资成立了一家项目管理承包公司意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级摆脱电力建设业务的大电力产业价值链上低端定位2001年开始我国电荒频发电力市场遭遇井喷电力建设市场再次异常火热本来想转换业务放弃电建主业的该企业经过战略研究在主业上选择了“挑战极限”的战略即在市场好的前提下尽可能地抢占市场然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升同时在我们的建议下他们也开始向价值链下游延伸设立了电力运维检修业务2003－2004年“挑战极限”的战略实施后企业的合同额于当年实现大幅提升由2003年前的平均合同额10亿左右提高到2004年的32亿并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置
分析：
Ｔ公司是如何达到这一成就的？
公司战略的明确是第一步的而科学合理的人力资源战略则是最重要的保障
在本章作者介绍了一种基于GREP的战略人力资源管理模型
Ｔ公司的人力资源战略便是基于该模型进行设计的这里选取一个分析片断说明战略人力资源活动如何设计以实现其战略意义
E1—S对决策高管层的甄选招聘：
•侧重于内部选拔与企业具有较强的路径依赖性具有丰富的实战经验；
•指派、竞聘与民主评议相结合的方式实现“平衡”聘任；
•在高端业务能力的基础上强调全面素质、潜能和领导力；
•具有基于企业全局观的战略决策能力；
•具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力
E1—T对决策高管层的培训开发：
•业务能力高端专业培训；
•素质全面提升培训和领导力培育；
•提供企业内部的高端培训；
•提供专业资质的认证培训；
•在不同的战略期内提供高端轮职计划全面发展能力；
•提供给与业务单元的经营管控权在经营管理实战中提升相应能力
E1—A对决策高管层的考核：
•考核基础包括：战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体业务指标；
•其中战略指标＋系统管理状况指标可以占60%的权重能力指标30%事务指标不高于10%；
•在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主进行民主评议；
•考核周期以年考为主
E1—R对决策高管层的薪酬：
•基本工资位于企业工资曲线的最高端90%分位以上；
•与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在60%－80%；
•改制后高管基本工资加绩效工资的均值不超过正式员工均值的12倍；
•提供基于股权的长期激励计划；
•提供具有激励性福利计划；
•基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平其中基本工资比重最小；
•以年薪制为支付方式
以此为例可见通过基于GREP的战略人力资源管理的框架业务的战略要求落实到了具体的人力资源管理层次及相应的人力资源管理机制上公司战略在人力资源战略的支持下顺利落地
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