分析老板你懂得有效授权（DOC 4页）

  板有效授权对老板、员工及企业三方都有利。对于老板，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。    如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：    要诀一：不要只问“懂了吗”    管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。   要诀二：明确绩效指标与期限   员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。    要诀三：授权后也要适时闻问   授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。    要诀四：为下次授权做“检讨”    每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。   要诀五：授权不一定要是大事   即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。   要诀六：先列清单再授权   简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。    要诀七：授权的限度要弄明白   有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此 最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。   要诀八：找对你打算授权的人   你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。   要诀九：排定支持措施   告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。   要诀十：授了权就该适度放手   与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。   这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。   要诀十一：帮员工设想可成长项目   就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。    授权，好像一般老板都明白一点，也就是当好“甩手掌柜”，但里面的学问大了去了，有效授权，才是老板真正需要懂得的真知。企业如何进行有效授权管理，是大多数企业管理的一个深度型命题。只要是稍具规模的企业，老板都不可避免地面对这个问题。       一个老朋友，有老板天赋的王冲，王老板在授权管理的问题上极少出现过差错，除了人品的选择之外，更重要的是老王一直很重视执行过程的管控监督，但老王对授权管理还是存在认识上的模糊，直到几年后研习日本经营战略的时候，特别是流行管理国际大事稻盛和夫飞管理书籍，综合以往的经验，才逐渐理清企业授权的整体思路，实践至今，未见错漏。       有效授权基础：企业员工超过125，就需要实施有效授权管理。       企业失败最常见的原因是两个：用错人和资金链断裂。用错人的背后即意味着授权管理失当的问题。       企业不能将授权看作一种潮流，必须具备实实在找范文就来 www.xiaozhibei.com 在的具备授权需求。什么企业需要考虑授权呢？以老王经验：衡量授权的最佳标准是人数的划分。企业人员的多少意味着管理工作量的增大。       日本战略经营体系的精细化管理程度较高，对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量，认为一个管理者负责管理五个人最为合适，而管理层级最优化标准为五层，即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人，就必须实施授权管理！  


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