老员工是财富（DOC 8页）

设定了指导人，在其适用期内进行全面的指导和培养，以便尽快熟悉和了解联想。目标设定了，就要为之而努力，哪个岗位的目标未达成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任，而这也会与考核挂钩，体现在季度、年度的个人绩效成绩上，在这一点上是没有新老员工之分的，大家一视同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。在联想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依据就是个人的季、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知他走人，而是进行调岗，给员工足够的机会，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能你在这个位置上不太合适，那么也许在另一个位置上就会合适。但经过调岗，仍不能胜任工作的，就只能被淘汰。由此看来，虽然联想强调目标导向，也有较完善和严格的制度保障，但也处处体现出了“以人为本”的理念，体现着亲情文化。企业要生存，就必须有足够的竞争力，而这种企业的竞争力，其实就来自于每一个员工为企业创造的价值。联想较完善的绩效考核体系，能将员工的工作能力、创新精神、适当不适当具体体现出来，为最终对员工的适岗性提供依据。合理更要合情当然对于老员工也不是完全不予考虑，但不是回到企业的轮资排辈上去，不是说来得早就一定各方面都要享受特殊待遇，那是没有道理的，要按你在公司付出的劳动取酬。可以从福利、股权、培训方面去考虑的。当联想发展到一定规模和阶段时，原有的创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限，急需一批年富力强的年轻人充实到第一线来推动企业的更大发展。但这些老员工长期以来虽然进行艰苦创业，虽然企业已经有了可观的积累，却一直拿着很低的工资待遇。如果他们退下来时，仍然只给大家很低的退休金，于理于情都是不公平的。而解决这一问题的方法就是将企业未来的发展与老员工的切身利益密切结合起来。在这样的情况下，联想推行的股权改革主要就是解决老员工的问题，从而这些老员工非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去,他们也希望联想的事业能有更快更好的发展。这样对于留住高水平的人才也是有很大帮助的。给员工没有天花板的舞台联想人力资源的格言就是“给你一个没有天花板的舞台”，而实际上在联想也确实如此，无认新老
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