财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少（DOC 10页）

财务、客户、内部流程、学习与成长一个都不能少
我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况使业绩评价趋于平衡和完善利于公司中、长期平衡稳健发展惟有如此公司方能“长治久安”我们方能“美梦成真”于是一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BS
——平衡计分卡(BSC)具体运用的案例
2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想互通互联”战略强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷手机销量达xx多万台令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际着名的手机厂商应该来说美好前景蓝图已经规划成败与否取决于团队的执行能力而一个团队的执行能力取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力不折不扣地贯彻落实其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点所以我们得思考这样一个战略性[来自www.管理]的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系以保障公司的中、长期战略能有效实现保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好2003财年、2004财年……要过得更好直至我们的愿景目标完全达成！因而我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况使业绩评价趋于平衡和完善利于公司中、长期平衡稳健发展惟有如此公司方能“长治久安”我们方能“美梦成真”于是一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边
事实上平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘它是一个具有多维角度的绩效衡量模式即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的
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