解决绩效低落的难题（DOC 5页）

许多企业明明拥有绝佳的策略和人才营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望造成这种窘境的原因可能并不难找如果执行长愿意指派高阶经理或绩优部属组成一个负责找答案的专案小组该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移
问题一经专案小组揭露执行长多半无法抗拒直接着手整顿的冲动例如立即釐清各高阶主管的责任归属或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡但是诸如此类造成组织绩效低落的问题成因可能盘根错节牵一髮动全身譬如说管理高层的责任归属不清可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象因而造成业务单位有较高的自主性若是本末倒置仅针对问题造成的效应苦思对策而未能瞭解问题的癥结所在绝对无法彻底解决问题
要找出这些影响组织绩效的缺失若以「由外而内」的方式进行概略性的诊断较难看出问题的癥结、与其他问题的关系、或整个问题的来龙去脉要研拟一套可长可久的解决方案企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法第一步即派出大队人马实地深入企业的运作试图发掘组织绩效不彰背后种种的复杂原因
集体探索
ManufactCo是一家员工8千人的制造商产品在超过20个以上的国家制造、销售1980和90年代一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况这段时期之前的3、4年间该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十然而在前述的购併期其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错但已不在领先群中组织中的成员都以为公司的表现应该会更好
ManufactCo的高阶主管不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点公司商誉卓着人才素质在水准之上上至经理、下至员工莫不致力于提昇公司绩效每年年初总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标各单位则每个月向总部提出详细的财务报告内含关键绩效指标和最新的年度财务预测执行长在定期举行的管理会议中会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底试图瞭解前一季度的真正表现为何并测试各主管对所处竞争环境的瞭解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准一年到头业务目标就如此这般地不断追高所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议而他们创造出来的这股戏剧性的气氛有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备好在大家面前提出有说服力的绩效数字尽管这样的流程有种种优点该公司的实绩却始终落后既定目标
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