企业绩效评估的问题与应对策略研究（DOC 3页）

键又不科学本土企业的财务部门大多还都是处于会计部门的地位在运营控制上并没有发挥太多的作用而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门其员工渗透企业经营的各个环节负责收集、处理、分析关键的业绩资料为管理决策提供重要的依据（图1为一家跨国公司采用的“红绿灯”业绩报表系统的样例）没有资料管理能力要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容易了不少企业无奈之下拿出所有的业绩指标都来做一个360度评估结果一言堂式的主观是没有了是否客观、科学和公正则变得众说纷绁
困境3：找不到好的评估形式原先国有企业的评估方式通常是上级为下属做评语后来这种打分模式被套了项“主观”的帽子而被打入冷宫现在比较多的形式是由人事部门牵头提出一套大体关乎“德、能、勤、绩”的全方位考核办法所有部门遵照实施结果就有了困境1中那个网上求助者提出的问题7又不知从何时起360度评估成了一种管理时尚于是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评评来评去本土企业的业绩评估一直在“客观、公正”的理念下寻求出路而“科学”或是因为不易做的到或是企业认为“客观、公正”就等于“科学”所以在实践中也就不怎幺受人注目了这大概也是为什幺360度评估在本土企业颇为流行的原因因为它至少给人以一种“过程公平”的感觉然而新生代的本土企业人力资源管理者们并不满足于在这两、三种形式兜圈子虽然他们可能没有体验一流跨国公司的业绩评估模式（其实很多身在跨国公司的员工也未必真正了解其业绩管理的真谛因为业绩已不再是一个仅基于个人表现的问题了）但随手拾来的管理书刊和林林总总的研讨会已足够让他们直觉地感到自己所在的企业在业绩评估上的种种问题可是被忽略的往往是业绩评估模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等等问题于是一些本土企业转而在业绩评估的表现形式上做文章比如用平衡计分卡格式存放原有的业绩指标比如用电脑网络实现在线的360度评估并希望换一个新瓶子的同时能够把里面的酒也一起换了困境4：业绩评估结果难以有效地与薪酬挂钩散点式的薪酬分布平缓的薪酬曲线是本土企业薪酬管理的常见情况这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策而本土企业人力资源管理者常常无奈地寄希望于那个还不太“科学、客观、公正”的业绩评估体系与平均

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