平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用（DOC 14页）

一、中国绩效评价方法的发展与平衡记分卡的引入
中国企业重视绩效评价是最近几年的事从中国企业迈向市场经济的这20年来看绩效评价经历了四个发展阶段：
“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核基本实行平均主义
只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励谁犯了重大过失给其惩罚以有限的赏罚作为调
剂同时在企业内部以政治思想和道德为准则对员工及管理者进行民主评议
“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业他们认识到必须打破平均主义必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬拉开收入分配的差距但是企业缺乏理性管理基础人情化管理色彩浓郁考核凭主观感觉缺乏标准考核结果和收入分
配都是老板一个人说了算
“德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化与客观化水平一些企业认识到考核应当综合考察多个方面不仅应当包括工作的结果还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重
点不突出考核不能真正反映员工的业绩往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高
“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效以达到绩效改善的目的这种标准是具体
的、客观的、基本可量化的这一阶段是科学化考核的初级阶段
目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴那么第四阶段——量化考核与目标考核阶段就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节部门绩效与企业的整体绩效脱节继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节？最后我们发现一个有趣的现象：从个体到部门从部门到整体的绩效都俱佳但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节
在多数人看来绩效考核只不过是人力资源管理的工具是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具但国际一流公司的实践却表明绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标然后层层分解对这些指标加以落实最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略——最后保证战略同绩效的有机联系



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