企业如何导入“末位淘汰”制度（DOC 6页）

潘石屹在现代城的销售代表中实施强制“末位淘汰”每个月排在最后一名的销售代表都要离开公司其结果是引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波
一时间网上对这个时间的讨论纷纷杨杨毁誉参半但更多的声音是批判其中也有咨询公司的顾问发表意见用专家的身份进行评论批评“末位淘汰”的不可取
中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在《企业管理》杂志上发文系统的研究了“末位淘汰”问题在研究国内“末位淘汰”做法的基础上探讨了企业建立末位淘汰的重要性总结了关于“末位淘汰”的批评与反批评的观点提出了在企业内部建立劳动力市场主张“末位淘汰”是采取内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域给淘汰员工以新的就业机会这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看无疑都是具有相当高的价值的：有助于我们客观的认识“末位淘汰”现象有助于科学的引入“末位淘汰”机制从而激活企业现有的人力资源起到了正本清源的作用（参见企业管理200208《审视末位淘汰》）
本文在这些研究的基础上探讨以下问题：
1、究竟什么是“末位淘汰”？
2、企业是否要导入“末位淘汰”？
3、企业如何导入“末位淘汰”？
一、什么是“末位淘汰”
在进行科学的定义之前看一下不同企业的做法：上面说的现代城采用的是排序法即不论有多优秀的群体总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点）GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员要离开GEGE是成功的企业界很多看过《杰克?韦尔奇自传》的人对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”采用的是内部劳动力市场的办法这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法或者说是中国企业一种成功的做法
“末位淘汰”首先要有末位像一句俗语所说的“十个指头有长短”员工之间表现存在一定的差异这种差异按不同的维度来排序排序的结果会不一样但总存在一个末位这里需要注意的是排序的标准不一样时末位的人员可能有所不同因此末位与排序标准密切相关与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关
其次就是淘汰问题不管内部淘汰和外部淘汰并不是说淘汰员工天生就不行人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态是一个无穷逼近合理的过程因此员工不适合现在岗位的竞争或者说在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位很大可能是员工没有找到适应自己的工作如一个纪律性强和良好服从意识的员工可能适宜做生产人员但不宜从事市场创新工作如果一开始进入企业后就从事他不擅长的企划工作必然在竞争中处于劣势另一方面淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位企业可以视自己的能力和员工的特点协助员工发挥其优势找到新的工作岗位但这并不是必要条件也就是说企业可以这样做也可以不这样做其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可
基于上述讨论对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要通过科学的评价手段对员工进行合理排序并在一定的范围内实行奖优罚劣对排名在后面的员工以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为其目的是促进在岗者激发工作潜力为企业获得竞争力
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