以平衡计分卡推动绩效管理（DOC 2页）

这就是达到了财务绩效指标牺牲了客户满意绩效指标的最好印证
所以我们需要一些绩效管理指标好让公司同时在各项构面取得平衡平衡计分卡就是在这样的情形下诞生平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：一、客户是如何看待我们公司?(客户观点：客户满意)二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)叁、我们未来能够维持优势吗?(长期观点：成长学习与创新)四、我们的财务营运表现如何?(投资者观点：财务数字)平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡而非仅专注于某些绩效指标：一、诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡二、诉求财务指标与非财务指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡叁、诉求内部指标与外部指标(客户满意)的平衡四、诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡五、诉求落后指标与领先指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡如同飞机驾驶的仪表板在复杂的飞行任务中若只有一项指标资料航行是非常危险的仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等以及对未来环境的预测模拟好让飞机驾驶员作做好的反应与判断才能安然抵达目的地绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势转化成企业员工的绩效指标以帮助企业落实企业的愿景与策略这精神似乎与绩效管理是共通的因为绩效管理的目的就是用来引导员工的行为以确保企业“年度目标”的达成若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势不就与平衡计分卡的观念一致吗？只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务
平衡计分卡之所以难度较高因为关键在于企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势”再将其转化成为可以衡量的绩效指标最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标这些过程说来简单执行起来恐怕不甚容易必须得全体动员（包括最高主管）耗费几个月（甚至历经几年的修正）甚至要聘请外界顾问来协助以免闭门造车这样的过程不但复杂又要投入大量资源又无法在短期看到成果若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志恐怕多数企业都得半途而废?摘自：陈国卿全球资讯网/HR工作室?

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