平衡记分卡应用案例（DOC 3页）

的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上1995年年初沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”基于该远景为公司的每个部门都阐明了详细的战略通过以行动为基础的商业计划这些战略在整个公司得以实施?在阐明战略的过程中公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程公司需要一个灵活的管理控制工具该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”
新计划过程是一种报告和控制在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上新计划过程不强调预算安排甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”依照管理的要求预算已经成为一种形式一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式
利用新计划过程沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的业绩指标以图形显示在记分卡上业绩指标应该是相关的和易于测量的并且它们应该包含有货币或者非货币的参数而且它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系
每一个业绩指标都对应相应的目标目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展关键的成功要素指标变成可测量的目标目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的应该设定完成每个目标的最后期限对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测?长期预测每季度进行一次短期预测按月进行分解长期预测是针对未来两年的这样包括过去的两年就有5年的时间段在被关注的范围内用这种方法可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化并采取相应的行动策略在一年当中绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制
VCC业绩报告包括VCC公司各部

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