平衡记分卡与企业战略（DOC 6页）

的产品质量也不错而且价格低很多很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争公司现有产品的增长将会放慢一方面高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要公司需要降低报价以保持市场竞争力同时需要降低运作成本以保证利润率另一方面管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功关键是要有新产品通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用生产出竞争对手不能提供的产品至此管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1.公司需要实现优异运作以降低运营成本从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2.需要实施产品领先战略继续开发满足顾客需求的新产品
然而新战略出台后六个月管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了成本和去年同期相比上升了到底哪里不对呢？
问题与分析我们和高级管理层一起工作找出了以下一些比较重要的问题：1.新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2.没有具体的实施计划；3.一些主管对战略的执行没有全力投入因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；4.公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；5.缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；6.员工不知道他们哪些地方需要改变；7.没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织
对此我们首先举办了一个战略研讨会会上明确了企业的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？2、要成功实施商业战略哪些方面需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5、运用迈克.波特的竞争力量模型分析五种竞争力量如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？
明确了公司的战略以后我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：
在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候我们尽量做到:1.精确反映影响公司战略成功的主要因素；2.揭示每个指标之间的因果联系指明非财务指标是如何影响长期财务目标的指标包括：a.成果和驱动指标:成果指标用以说明战略结果一般属于“滞后指标”它告诉管理人员发生了什么驱动指标属于“超前指标（或领先指标）”它揭示实施战略时关键领域的进展并用以影响组织中的行为

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