平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美（DOC 8页）

产品但是做的非常辛苦中选率很低而且总是遭到其他部门的指责和抱怨
营销（包括销售）部门：老产品市场趋向饱和迫切需要新产品来扩大市场份额部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少每次公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑两个部门的关系也为此蒙上阴影
在以上这个简单的案例中显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调看一下他们的绩效考核指标：在技术部的绩效考核指标中我们只发现了他们对新产品技术开发数量的考核；营销部的绩效考核指标我们只发现了销量和金额指标显然这样的指标设置也是横向失衡的一个原因各方的目标不同导致横向各方的努力方向不同而最终影响了公司的绩效目标
案例中的公司在咨询顾问的帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：召集这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求和期望融合与部门的平衡计分卡之间分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户明确这些内部客户的需求、要求和期望保证公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作
经过咨询公司的引导双方终于在这个问题上取得了共识他们共同完善现有的产品开发流程并设定一些双方共同承担的目标和指标比如说：在“加强市场导向的产品开发”的目标中他们设立了“新产品销量”、“新产品成为公司主力产品的比率”等考核项目
案例二：战略脱节
孙子曰：上下同欲者胜
某着名地产类公司现欲发展成一多元化集团通过几次与公司董事会的简单交流公司高层初步形成了公司战略包括以下四个要点：
1.维持现有的产品和客户结构；
2.通过实施预算管理进行费用控制增加利润率；
3.提炼现有地产服务经验提供“管理”输出服务；
4.多元化形成战略产业链各子公司业务必须从产业链中寻找定位和发展
董事会和总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到自己需要建立和集团战略相连接的子公司发展目标并不断改进绩效但是对于非地产类的子公司总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理团队只是私下同各位子公司老总交换意见并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指标
集团欲引进新的绩效系统来激发高级管理层拓宽本公司的发展思路使大家对自己的业务管理更加负有主人翁意识和责任感但是公司战略与各子公司

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